Куперс

Бухучет и анализ

Управленческий учет отличается от финансового учета тем

Содержание

Чем отличается управленческий учет от финансового?

David’s Blog.org 18.12.2015

Нельзя рассматривать финансовый и управленческий учет как одно и то же. Хотя у них много общего, но и отличия между этими терминами существуют.

Чем отличается управленческий учет от финансового и какие главные отличия этих двух понятий? По мнению экспертов, основное отличия финансового учета от управленческого, это то, что в финансовом учете в обязанности входит сбор данных. А в обязанность руководителей предприятий входит составление этого финансового учета. Его необходимость предусмотрена обязательным для того, чтобы предоставлять статистические данные за пределы фирмы. В то время как составление управленческого учета — это добровольное дело, но при этом он обязательно применяется крупными компаниями с целью более легкого построения успешных бизнес-стратегий.

Вторым показателем, обозначающим отличие управленческого учета от финансового, это то какой у них формат. Утвержденные на законодательном уровне официальные бухгалтерские формы, применяются для финансового учета. Для управленческого учета — характер бухгалтерских форм роли не играет.

Кроме критериев обязанности и формата, существуют и другие отличия.

Финансовый учет по российской модели, обязан строго соответствовать правилам бухгалтерской отчетности. В рамках правил бухгалтерского учета, данная форма заполняется безошибочно, знающим и имеющим опыт в бухгалтерской сфере, сотрудником. Правила ведения управленческого учета — составляется внутри компании, его ведение доверяется сотруднику, который может не иметь опыта в бухгалтерии.

В контексте финансового учета проводится фиксирование истории финансовых операций. А управленческий учет кроме этих операций еще и предусматривает выстраивание бизнес-прогнозов.

В составе финансовой отчетности содержатся данные только в эквиваленте денежных единиц, другой информации в ней нет. А в управленческом учете содержатся и другие виды показателей.

Сроки составления финансового учета характеризуются периодичностью, которую регламентирует законодательство. Для управленческого учета сроки назначаются внутри компании.

Одним из значимых критериев отличия, является — ответственность. Если финансовую отчетность не предоставить внешним структурам — то организации грозит суровое санкционирование. А ответственность за несвоевременное составление управленческого учета, заключается в кадровых решениях внутри компании.

Что такое управленческий учет?

Понятие управленческого учета подразумевает сумму показателей предпринимательской деятельности организации, которые имеют значение с позиций разработки оптимальных решений менеджментом компании. Данные сведения направлены на оптимизацию работы руководства предприятия, для дальнейшего повышения успешности процессов бизнеса.

Информация, которую несет управленческий учет, не предназначена для использования за пределами компании. В ней нет ценности для госорганов, собственников, инвесторов, кредиторов. При составлении управленческих учетов допустимо использование неофициальных источников.

Цели управленческого учета характеризуются практическим применением. При его подготовке, ответственные лица проводят сбор статистических данных, анализируют их, составляют планы действий, направленных на пользу предприятия. Для прогнозирования процессов развития различных участков бизнеса, также характерно применение управленческого учета.

Сбор и фиксирование данных в контексте управленческого учета допустимо в различных эквивалентах, таких как натуральный и денежный. В данном процессе приемлемо применение в расчетах интерпретации общей рыночной ситуации и альтернативных издержек.

Что такое финансовый учет?

В контексте финансового учета рассматриваются суммарные данные по доходам, расходам предприятия, кредиторских и дебиторских долгах, объемах ресурсных вложений, финансовых источниках, и других бизнес вопросах, касающихся структуры капитала.

Данные финансового учета предназначаются для использования внутри фирмы и для внешних целей. Они подлежат рассмотрению представителями государственных структур, поставщиками, владельцами фирм, инвесторами, кредиторами. К примеру, владельцы акций, ознакомившись со сведениями финансового учета, приходят к решениям для последующих действий. Проводя анализ, интерпретацию данных, они продолжают инвестировать в акции фирмы или выводят свои деньги.

При ведении финансового учета применяются бухгалтерские методы. По операциям компании используется двойная запись проводок. За счет такой системы обеспечивается гарантия точности и верности данных. Собранные сведения указывают в бухгалтерские отчеты фирмы и подаются на рассмотрение органам государства.

Финансовый и управленческий учет: различия, взаимосвязь и анализ

Все виды финансового и управленческого учета являются упорядоченными системами, которые позволяют собирать, обобщать, регистрировать и интерпретировать информацию о состоянии имущества компании, распределении ресурсов, финансовом результате и других аспектах деятельности.

При этом на практике все больше востребован управленческий учет в качестве единого комплекса технологий, в котором аккумулируется и анализируется информация, необходимая для управления компанией в целом, ее структурными подразделениями, а также сегментами бизнеса.

Различия финансового и управленческого учета

Управленческий учет отделился от финансового по объективным причинам, в частности, под воздействием конкуренции, тенденции к увеличению масштабов бизнеса. В нем соединились частично бухгалтерской учет, и частично оперативной учет.

Чем управленческий учет отличается от финансового? Цели использования информации управленческого и финансового учета существенно отличаются. Основная цель управленческого учета – это повышение эффективности хозяйственной деятельности компании. Отражаемая в управленческой отчетности информация обычно доступна только внутренним пользователям. Система управленческого учета используется менеджерами различных уровней в текущей работе. Данная информация, в том числе, необходима для принятия оперативных управленческих решений как в целом по компании за конкретный период, так и по отдельным сегментам деятельности, процессам, продуктам за различные периоды времени.

Управленческий учет регламентируется согласно видению самой компании, что повышает эффективность и разноплановость использования финансовой и коммерческой информации.

Финансовый учет и отчетность должны отвечать определенным стандартам, которые устанавливаются и контролируются различными внешними институтами: например, национальным законодательством (РСБУ), советом по международной финансовой отчетности (МСФО). Пользователями финансовой отчетности могут быть не только топ-менеджеры и учредители компании, но и различные кредиторы, инвесторы, налоговые органы и т.д. Данные пользователи заинтересованы в оценке финансового положения и финансовых результатов компании (например, инвесторы и кредиторы могут оценивать финансовую устойчивость, ликвидность, кредитоспособность компании), но при этом у них нет возможности запросить дополнительные отчеты у компании.

Финансовый учет предоставляет четко выверенную информацию, которая не подлежит корректировке, если представлена в виде официальных отчетов. Государственные органы могут использовать информацию для проверки платежной дисциплины организации в сфере налогов и сборов. Финансовый учет призван осуществлять, в первую очередь, документирование, оценку, инвентаризацию, калькуляцию затрат и т.д.

Финансовый и управленческий учет имеет еще целый ряд отличий. К основным отличиям следует отнести:

  • Периодичность. Сроки подачи отчетности в финансовом учете регламентируются внешними институтами, а в управленческом зависят от потребностей внутренних пользователей и устанавливаются компанией.
  • Характеристика показателей. Вся информация в финансовом учете отображается в денежном выражении, а управленческий учет может оперировать не только денежными, но и прочими показателями. Они могут быть количественными, качественными, вероятностными.
  • Объективность оценки. В финансовом учете, чаще всего, используются только объективные данные, а в управленческом, наряду с фактическими показателями, используется и оценочная информация.
  • Требования к информации. В управленческом учете особое внимание уделяется полноте, оперативности и форме предоставления информации, в финансовом – достоверности и соответствии требованиям законодательства, стандартам.

Рисунок 1. Фрагмент управленческого отчета «Анализ операционной деятельности» на примере программного продукта «WA: Финансист».

Взаимосвязь финансового и управленческого учета

Взаимосвязь управленческого и финансового анализа довольно тесная и имеют общие задачи:

  • обеспечить целевой финансовый результат деятельности компании;
  • выявить внутренние резервы для обеспечения финансовой устойчивости компании;
  • определить целесообразность хозяйственных операций;
  • осуществить контроль наличия и движения товарно-материальных ценностей и другого имущества;
  • определить целесообразность использования ресурсов.

Рисунок 2. Фрагмент финансовой отчетности по МСФО «Отчет о финансовом положении» на примере программного продукта «WA: Финансист».

Анализ и цели использования информации

При анализе данных, полученных при помощи управленческого или финансового учета, можно рассматривать различные аспекты деятельности компании: текущую, финансовую или инвестиционную деятельность. Например, управленческий учет финансовой деятельности организации в большинстве случаев использует методы сравнения данных с целью поиска эффективных решений для достижения стратегических целей компании. Взаимосвязь управленческого анализа и управленческого учета проявляется в том, что анализ проводится на основе полученных данных управленческого учета.

Взаимосвязь финансового и управленческого учета и анализа заключается в том, что многие операции в управленческом и финансовом учете отражаются абсолютно идентично. Обе системы используют одну и ту же входящую информацию, но группируется она по-разному, так как предназначена для различных целей.

В финансовом (бухгалтерском) учете существуют единые подходы и четкие методологические правила, обусловленные различными стандартами, для предоставления информации. Такой подход необходим, чтобы определенному кругу пользователей было удобно пользоваться информацией и можно было сравнивать различные компании между собой.

Так, основными принципами финансового учета, согласно международным стандартам финансовой отчетности, являются:

  • принцип начисления – события отражаются в том периоде, когда произошли, независимо от движения денежных средств;
  • принцип непрерывности деятельности – компания продолжит работать в ближайшем будущем и у руководства нет ни планов, ни необходимости сворачивать деятельность;
  • уместность – для прогнозов и их подтверждения;
  • достоверность – полнота и нейтральность информации;
  • сравнимость – с прошлыми периодами и между компаниями;
  • проверяемость – например, информация может быть подтверждена различными независимыми экспертами;
  • своевременность;
  • понятность.

Задачи менеджмента имеют более широкий спектр, они могут требовать углубленной детализации, количественных и качественных характеристик. Например, с помощью управленческих отчетов может осуществляться анализ деятельности отдельных структурных подразделений, центров финансовой ответственности, анализ отдельных проектов, прогнозирование будущих показателей, исследование отклонения фактических данных от плановых, корректировка бюджетов и т.д. Поэтому в управленческом учете наряду с общепринятыми принципами финансового учета, могут использоваться и другие подходы.

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Управленческий учет / МСФО»

Для управленческого учета выбираются для использования правила финансового учета, которые топ-менеджмент компании считает наиболее полезными для принятия решений, независимо от того, соответствуют ли они общепринятым нормам или юридическим требованиям.

Финансовая отчетность может, в свою очередь, включать в себя элементы управленческой отчетности. Например, согласно стандарту МСФО «Операционные сегменты», компании могут представлять отчетность по сегментам бизнеса, которая будет подготовлена на основе внутренней управленческой отчетности по сегментам. При этом результаты данного компонента бизнеса – сегмента – должны регулярно анализироваться главным исполнительным органом компании (лицом, ответственным за принятие решений при оценке и распределении ресурсов).

Таким образом, управленческий и финансовый учет тесно взаимосвязаны, но при этом имеют различные цели применения и различия в анализе данных.

Управленческая отчетность

Этапы формирования и составления управленческой отчетности

  • Диагностика существующей системы управления
  • Создание методологии управленческой отчетности
  • Проектирование и утверждение финансовой структуры компании
  • Формирование бюджетной модели
  • Утверждение бюджетной политики
  • Аудит учетных систем
  • Автоматизация

Важные аспекты при составлении управленческой отчетности: формы и примеры. Управленческая отчетность — это один из важнейших источников получения информации о результатах деятельности компании, на основе совокупности финансовых, сбытовых, маркетинговых, производственных и прочих показателей.

Информация в управленческой отчетности должна быть экономически интересна и активно использоваться руководителями, учредителями и собственниками бизнеса. Раскрытые в управленческой отчетности данные необходимы для анализа всей деятельности. Это помогает вовремя выявить причины возможных отклонений от параметров, которые заданы стратегией бизнеса, а также показать резервы (финансовые, материальные, трудовые, и пр.), которые до этого времени не использовались компанией.

Ниже представлены 7 этапов формирования и составления управленческой отчетности.

Шаг 1. Диагностика существующей системы управления в компании

Данный этап необходим для анализа организационной структуры компании, определяется формат моделирования процессов. При наличии у компании схем бизнес-процессов и их описания, проводится анализ данных документов, и выявляются основные проблемные зоны, требующие оптимизации.

Цели диагностики Поиск системных подходов к увеличению эффективности управленческой отчетности
Классификация и анализ существующих форм отчетности
  • По форме представления — табличные, графические, текстовые;
  • По сегментам деятельности – отчеты по закупке, отчеты по реализации, отчет по налогам;
  • По адресности представления — отчеты для руководства, отчеты для руководителей ЦФО, отчеты для менеджеров;
  • По объему информации – оперативные отчеты по текущим проектам, инвестиционные отчеты, итоговые финансовые отчеты, сводные (мастер) отчеты;
  • По содержанию — комплексные отчеты, аналитические показатели, отчеты по ключевым показателям эффективности KPI.
Повышение качества и уменьшение сроков получения выходной аналитической информации, необходимой для принятия качественных управленческих решений. Аналитические отчеты имеют высокую ценность тогда, когда могут быть получены в короткие сроки и содержат информацию в виде, который максимально отвечает потребностям сотрудника, который принимает решения на основе данного отчета.
Повышение достоверности хранимой информации. Для принятия решений необходимо полагаться только на достоверную информацию. Не всегда можно понять, насколько информация, которая представлена в отчётах достоверна; соответственно повышается риск принятия некачественных решений. С другой стороны, если сотрудник не несет служебной ответственности за достоверность введенной информации, то с очень большой степенью вероятности он не будет относиться к информации с должной аккуратностью.
Повышение аналитической ценности информации. Несистемный подход к вводу и хранению информации приводит к тому, что, несмотря на то, что в базу данных введено большие объемы информации, представить эту информацию в виде отчетов практически невозможно. Под не системностью здесь понимается ввод информации сотрудниками без разработки общих правил, что приводит к ситуации, когда по смыслу одинаковая информация представлена для разных сотрудников в отличном друг от друга виде.
Исключение противоречивости и рассогласованности информации В случае нечеткой определенности в вопросе разделения между сотрудниками обязанностями и правами по вводу информации зачастую происходит многократный ввод одной и той же информации в разных подразделениях компании. В совокупности с несистемным подходом факт дублирования информации бывает даже невозможно определить. Подобное дублирование приводит к невозможности получить полный отчет в разрезе введенной информации.
Повышение предсказуемости получения определенного результата Принятия решений практически всегда основано на оценке информации по прошедшим периодам. Но зачастую бывает, что нужная информация просто никогда не вводилась. В большинстве случаев недостающую информацию хранить не представляло бы никакой сложности, если бы кто-то заранее предположил то, что она когда-нибудь понадобится.
Результат На основе диагностики и принятых решений дорабатываются должностные инструкции, производится реинжиниринг существующих бизнес процессов, исключаются формы отчетности, которые не несут информации для анализа данных, вводятся показатели KPI, адаптируются учетные систем для получения фактических данных, фиксируются состав и сроки представления управленческой отчетности.

Шаг 2. Создание методологии управленческой отчетности

Данный этап необходим для делегирования полномочий в части составления операционных бюджетов и определения ответственности, конкретных центров финансовой ответственности (ЦФО) за составление тех или иных бюджетных планов (сегментов управленческой отчетности).

Рисунок 1. Последовательность этапов построения методологии управленческой отчетности.

Цели и задачи, решаемые в результате внедрения управленческой отчетности в компании:

  • Установление и достижение конкретных ключевых показателей эффективности (KPI);
  • Выявление «слабых» звеньев в организационной структуре компании;
  • Повышение системы контроля результатов деятельности;
  • Обеспечение прозрачности денежных потоков;
  • Усиление платежной дисциплины;
  • Разработка системы мотивации сотрудников;
  • Оперативное реагирование на изменение: конъюнктуры рынка, каналов сбыта и т.д.;
  • Выявление внутренних ресурсов компании;
  • Оценка рисков и т.д.

Состав управленческих отчетов зависит в первую очередь от характера деятельности компании. Как показывает практика, состав управленческой отчетности (мастер-отчет) обычно включает в себя:

  • Отчет о движении денежных средств (прямым методом);
  • Отчет о движении денежных средств (косвенным методом);
  • Отчет о прибылях и убытках;
  • Прогнозный баланс (управленческий баланс);

Рисунок 2. Пример структуры управленческой отчетности.

Рисунок 3. Связь классификатора управленческих отчетов и объектов управленческого учета.

Консолидация бюджетов

Формирование консолидированной управленческой отчетности представляет собой довольно трудоемкий процесс. Консолидированная финансовая управленческая отчетность рассматривает группу взаимосвязанных организаций, как единое целое. Активы, обязательства, доходы и расходы объединяются в общую систему управленческих отчетов. Такая отчетность характеризует имущественное и финансовое положение всей группы компаний на отчетную дату, а также финансовые результаты ее деятельности за отчетный период. Если холдинг состоит из компаний, которые между собой никак не связаны на операционном уровне, то задача консолидации управленческой отчетности решается достаточно просто. Если же между компаниями холдинга осуществляются хозяйственные операции, то в этом случае не все так очевидно, ведь нужно будет исключить взаимные операции, чтобы на уровне холдинга в консолидированной отчетности не исказить данные о доходах и расходах, активах и обязательствах. В бюджетной политике компании необходимо закрепить правила и принципы элиминации ВГО.

Поэтому целесообразнее использовать информационные системы. Для этих целей можно применить систему «WA: Финансист». Система позволяет производить элиминирование внутрифирменных оборотов на уровне проведения первичных документов и быстро получать корректную информацию, что упрощает и ускоряет процесс формирования управленческой отчетности, минимизирует ошибки, связанные с человеческим фактором. При этом сверка внутригрупповых оборотов, их элиминация, выполнение корректирующих проводок и других операций осуществляются в автоматическом режиме.

Пример управленческой отчетности: Компания А владеет компанией Б на 100%. Компания А продала товар на сумму 1500 рублей. Покупка данного товара обошлась компании А в 1000 рублей. Компания Б оплату за поставленный товар произвела в полном объеме. На конец отчетного периода компания Б не продала товар и он числится у нее в составе отчетности.

В результате консолидации необходимо исключить прибыль (500 рублей), которую компания еще не получила и уменьшить стоимость запасов (500 рублей).

Чтобы исключить ВГО и прибыль, которую компания Б еще не заработала. Необходимо сделать корректировки.

Результат консолидации управленческой отчетности

Рисунок 4. Прогнозный баланс (управленческий баланс).

Определение ключевых показателей эффективности (KPI – Key performance indicators)

Введение ключевых контрольных показателей позволяет управлять центрами финансовой ответственности, устанавливая лимиты, нормативные значения или предельные границы принимаемых показателей. Набор показателей эффективности отдельных ЦФО существенно зависит от роли этого центра ответственности в системе управления и от выполняемых функций. Значения показателей устанавливаются с учетом стратегических планов компании, развития отдельных направлений бизнеса. Система показателей может принимать иерархическую структуру, как для компании в целом, так и с детализацией до каждого центра финансовой ответственности. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни ЦФО и сотрудников к ним можно привязать вознаграждение персонала и т.д.

Рисунок 5. Пример использования ключевых показателей компании.

Контроль и анализ управленческой отчетности и исполнения

Для исполнения бюджетов, входящих в состав управленческой отчетности можно выделить три направления контроля:

  • предварительный;
  • текущий (оперативный);
  • заключительный.

Цель предварительного контроля — это профилактика потенциальных нарушений бюджета, иначе говоря, предупреждение необоснованных расходов. Он проводится до совершения хозяйственных операций. Наиболее распространенная форма такого контроля — согласование заявок (например, на оплату или отгрузку товаров со склада).

Текущий контроль исполнения бюджета подразумевает регулярный мониторинг деятельности центров финансовой ответственности для выявления отклонений фактических показателей их деятельности от запланированных. Проводится ежедневно или еженедельно по оперативной отчетности.

Заключительный контроль исполнения бюджета — не что иное, как анализ выполнения планов после закрытия периода, оценка финансово-хозяйственной деятельности компании в целом и по объектам управленческого учета.

В процессе исполнения бюджетов важно выявлять отклонения на самых ранних этапах. Определить, какие методы предварительного и текущего контроля бюджета можно использовать в компании. Например, ввести процедуры согласования заявок на платеж или отпуск материалов со склада. Это позволит избежать неоправданных расходов, предупредить неисполнение бюджета и заранее принять меры. Обязательно регламентируйте процедуры контроля. Создайте отдельный регламент бюджетного контроля. Опишите в нем виды и этапы проверок, их периодичность, порядок пересмотра бюджетов, ключевые показатели и диапазоны их отклонений. Это сделает процесс контроля прозрачным и понятным, повысит исполнительскую дисциплину в компании.

Рисунок 6. Контроль исполнения плановых показателей управленческой отчетности.

Шаг 3. Проектирование и утверждение финансовой структуры компании

Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов и бюджетных статей, разработке совокупности операционных бюджетов, статей планирования и их взаимосвязей между собой, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления компанией.

На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются центры финансовой ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры. Главная задача построения финансовой структуры предприятия — получить ответ на вопрос, кто и какие бюджеты на предприятии должен составлять. Правильно построенная финансовая структура предприятия позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами компании.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – объект финансовой структуры компании, который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Конечная цель любого ЦФО – максимизация прибыли. Для каждого ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс (управленческий баланс).Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные организации; дочерние фирмы холдингов; обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний; регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

Центр финансового учета (ЦФУ) – объект финансовой структуры компании, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и функциональные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).В качестве ЦФУ могут выступать основные производственные цеха, участвующие в единых технологических цепочках на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом; производственные (сборочные) цеха; сбытовые службы и подразделения. Центры финансового учета могут иметь узкую направленность:

  • центр маржинальной прибыли (профит-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли;
  • центр доходов – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта);
  • центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес — проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
  • центр затрат – объект финансовой структуры предприятия, который отвечает только за расходы. Причем не за все расходы, а за так называемые регулируемые расходы, расходование и экономию которых руководство ЦЗ может контролировать. Это подразделения, обслуживающие основные бизнес-процессы. Для ЦЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты. В качестве ЦЗ могут выступать вспомогательные службы предприятия (хозяйственный отдел, служба охраны, администрация). Центр затрат может также именоваться МВЗ (место возникновения затрат).

Рисунок 7. Проектирование финансовой структуры компании.

Шаг 4. Формирование бюджетной модели

Не существует каких-либо жестких требований по разработке классификатора внутренней управленческой отчетности. Так же как нет двух абсолютно одинаковых компаний, точно также нет одинаковых бюджетных структур. В отличие от формализованной финансовой отчетности: отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, управленческая отчетность не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура внутренней управленческой отчетности зависит от специфики компании, принятой в компании бюджетной политики, пожеланий руководства по степени детализации статей для анализа и т.д. Можно лишь дать общие рекомендации, как составить оптимальную структуру управленческой отчетности.

Структура управленческой отчетности должна соответствовать структуре повседневной деятельности компании. Смотрите также «Классификация затрат в управленческом учете»

Рисунок 8. Схема взаимодействия бюджетных форм на примере простейшей бюджетной модели.

Классификация статей на примере Отчета о движении денежных средств

Рисунок 9. Исполнение бюджета движения денежных средств (CF (БДДС)).

Шаг 5. Утверждение бюджетной политики и разработка регламента

Бюджетная политика формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования и консолидации показателей данных статей и методов их оценки. Сюда включаются: определение временного периода, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса. После разработки бюджетной модели, необходимо переходить к регламентации бюджетного процесса.

Нужно определить какие бюджеты, и в какой последовательности формируются в компании. Для каждого бюджета необходимо выделить ответственного за подготовку (конкретный сотрудник, ЦФО) и ответственного за исполнение бюджета (руководитель направления, руководитель ЦФО), установить лимиты, нормативные значения или предельные границы показателей эффективности ЦФО. Обязательно следует сформировать бюджетный комитет -это орган, создаваемый для целей управления бюджетным процессом, контроля его исполнения и приятия решений.

Далее остается переложить фазы планирования, выполнения и завершения на календарный план. Сформированный план — график будет являться регламентом бюджетирования предприятия.

Рисунок 10. Фазы планирования бюджетирования предприятия.

Шаг 6. Аудит учетных систем

На этапе разработки и утверждении состава управленческой отчетности компании также необходимо учесть, что классификатор бюджетных статей должен быть достаточно детализированным для обеспечения Вас полезной информацией о доходах и расходах компании. При этом нужно понимать, что чем больше уровней детализации будет выделено, тем больше времени и трудозатрат потребуется для составления управленческой отчетности, бюджетов и отчетов, но тем более подробную аналитику можно получить.

Также необходимо учесть, что в результате разработки методологии управленческой отчетности может потребоваться и адаптация учетных систем, т.к. для анализа исполнения бюджетов плановые показатели должны будут сопоставляться с имеющейся фактической информацией.

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Управленческий учет / МСФО»

Шаг 7. Автоматизация

Этот этап включает в себя работы по выбору программного продукта, создание технического задания, внедрение и сопровождение системы.

Дата последнего обновления: 25.08.2016 16:07 Смотрите также «Обязанности финансового менеджера»

Проблемы организации управленческого учета на предприятиях

### Наличие центров прибыли и инвестиций возможно при существовании:

  • централизованной структуры управления организацией
  • > децентрализованной структуры управления организацией
  • многопрофильного производства

### Главным инструментом управленческого учета, регулирующим контроль за деятельностью центров ответственности затрат, является:

  • статистический план управления
  • > смета затрат
  • внутренняя отчетность

### Отчет менеджера центра ответственности затрат включает в себя:

  • > фактические и нормативные значения подконтрольных менеджеру статей затрат
  • фактические и нормативные значения расхода материальных ресурсов и их остатков на начало и конец отчетного периода
  • данные о выработке и отработанном рабочем времени

### Филиал, входящий в состав крупного объединения, является:

  • центром затрат
  • центром продаж
  • > центром прибыли

### На крупных предприятиях соотношение доходов и затрат измеряется:

  • центром затрат, где установлены нормативы по элементам затрат
  • > центрами прибыли
  • центрами доходов, которые отвечают за объем выпуска продукции

### Центр ответственности, руководитель которого должен контролировать исключительно доходы своего подразделения, является:

  • центром инвестиций
  • > центром доходов
  • центром прибыли

### Центр ответственности, руководитель которого должен иметь возможность контролировать прибыль и размер своих активов, является:

  • центром доходов
  • > центром инвестиций
  • центром прибыли

### Традиционной отечественной бухгалтерской практике более соответствует вариант организации управленческого учета:

  • автономный
  • > интегрированный
  • двухкруговой

### Система учета по центрам ответственности необходима в условиях:

  • централизации управления
  • > децентрализации управления
  • любой организации

### Внутренняя управленческая отчетность используется для целей:

  • составления бухгалтерской отчетности
  • > управленческого контроля
  • контроля за правильностью исчисления налогов

### Для целей управления в бухгалтерском учете организуется учет расходов по статьям затрат. Перечень статей затрат устанавливается:

  • > организацией самостоятельно
  • строго в соответствии с требованиями Минфина РФ

### Создание центров ответственности позволяет на крупных предприятиях:

  • > децентрализировать ответственность за прибыль
  • осуществлять контроль за дисциплиной труда
  • осуществлять контроль за техникой безопасности и загрязнением окружающей среды

### Основными источниками информации для принятия управленческих решений по оценке деятельности центров ответственности является:

  • > внутренняя отчетность предприятия
  • баланс (ф.1) и отчет о прибылях и убытках (ф.2)
  • статистическая отчетность

### Порядок и правила составления и предоставления внутрихозяйственной отчетности регулируется:

  • национальными и международными стандартами
  • > организациями самостоятельно

### Центр ответственности представляет собой:

  • > структурную единицу организации, во главе которой стоит руководитель, принимающий решения и несущий ответственность в пределах делегированных ему функций управления
  • стадию производственного процесса с характерными технологическими операциями
  • структурное подразделение в котором осуществляется хранение материальных ценностей

### Обеспечение контролируемости затрат и доходов в условиях учета по центрам ответственности достигается:

  • изменением содержаний отчетности центров ответственности
  • > перераспределением полномочий между менеджерами, возглавляющими центры ответственности
  • прекращением деятельности

### В системе учета затрат могут использоваться принципы, заложенные в российских и международных стандартах бухгалтерского учета:

  • > Да, если их применение адекватно задачам управления
  • Нет, поскольку задачи бухгалтерского и управленческого учета разные

### Выделение в организации центров ответственности позволяет:

  • повысить точность бухгалтерского учета
  • > децентрализовать процесс принятия решений
  • уточнить налоговые расчеты

### Порядок формирования центров ответственности в организации:

  • определяется отраслевыми инструкциями
  • > зависит от сферы деятельности организации, его мощности, отраслевой специфики, организационной структуры, технологического процесса
  • определяется уставом организации

### Принципы, принятые в финансовом и управленческом учете:

  • совпадают всегда
  • не совпадают никогда
  • > могут не совпадать

### Для создания системы внутренней отчетности необходимо прежде всего определить:

  • > перечень информации, которая необходима менеджерам различных структурных звеньев
  • среднесписочную численность персонала
  • производственные возможности организации

### Реализация иерархического принципа составления внутренней отчетности означает, что:

  • в ней представлена лишь релевантная информация
  • > по мере увеличения уровня руководства, которому представляется отчет, детализация отчета уменьшается
  • в отчетах представляется информация о будущих событиях

### Одним из принципов составления внутренней отчетности является:

  • отчет всегда составляется в денежной оценке
  • отчет всегда составляется методом начисления
  • > отчет должен содержать оперативную информацию, полезную для принятия управленческих решений

### Порядок, содержание и сроки представления внутренней отчетности определяются:

Управленческий учет и его роль в принятии управленческих решений



В данной статье освещается значимость управленческого учета для деятельности предприятия. Раскрывается роль управленческого учета в принятии управленческих решений.

Ключевые слова: учетная политика, управленческий учет, управленческое решение, бухгалтерская отчетность, финансовая отчетность.

В современном мире процесс управления организацией с каждым годом все усложняется. Это обусловлено развитием рыночных отношений, значительного увеличения конкуренции и огромного потока информации, который необходимо эффективно обработать для принятия управленческих решений. На руководителя предприятия возлагается огромная ответственность, она заключается в выборе курса, по которому предприятие будет следовать и развиваться в течении продолжительного времени. Так как положительная тенденция в развитие предприятия в полной мере зависит от того, как осуществляется учет, от структуры предприятия, от выбора классификации объектов управления. В нынешних рыночных отношениях недостаточно принятие традиционных решений в управлении предприятия, необходимо проявлять гибкость и учитывать особенности предприятия. А для того, чтобы разработать эффективную стратегию для управления организацией, необходимо располагать уместной и своевременной информацией, и уметь правильно ее использовать в своих целях. Базой данной информации, благодаря своим функциям, выступает управленческий учет.

Таким образом, роль управленческого решения заключается, во-первых, в изменении состояния системы в направлении достижения цели, во-вторых, может сводиться к изменению самой цели, если она была своевременно некорректно поставлена и все действия (альтернативы) не приводят к ее достижению.

Управление предприятием подразумевает под собой процесс воздействия руководителя на персонал, в целях достижения положительных результатов деятельности предприятия.

Система управления предприятием — это совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. Система управления предприятием включает в себя пять основных функций: принятие верного решения, способного принести предприятию пользу; организация выполнения этого решения; контроль и регулирование; учёт; осуществление обратной связи. Система управления предприятием базируется на трех основных составляющих: информационная поддержка процессов разработки и реализации решений; набор типовых бизнес-процедур для решения поставленных задач; система мотивации персонала.

Управленческим решением является экономический процесс, который включает в себя принятие выбора руководителя в рамках управления предприятием. Данные решение может приниматься в условиях определенности, неопределённости и риска, что безусловно повиляет на эффективность результата данного решения.

Процесс принятия управленческих решение включает в себя несколько этапов и операций: сбор и анализ нужной информации; характеристика рассматриваемой проблемы или вопроса; формирование цели и критерии их управления; построение модели проблемной ситуации и ее обоснование; создание альтернативного варианта решения; принятие решения; обоснование принятого решения; согласование решения с надлежавшими отделами и структурами; формирование окончательного решения и его утверждение; выполнение решения; контроль за выполнением решения; изучение результатов принятого решения. .

Какую же роль играет в данном процессе управленческий учет? Чтобы ответить на этот вопрос для начала выясним, что представляет из себя данный учет и какие его функции.

Управленческий учет — это система сбора, регистрации, обобщения и предоставления объективной информации по деятельности организации, необходимой для принятия решений управленческим звеном организации (руководителей). Благодаря организации и внедрению системы управленческого учета появляется возможность анализа финансово-экономического состояния предприятия, распределения ресурсов, оптимизации издержек, улучшения показателей финансового результата.

Предмет управленческого учета — это экономическая деятельность предприятия в целом и отдельно по структурным подразделениям.

А объектом управленческого учета являются затраты как в целом по предприятия, так и по структурным подразделениям (бюджетирование, центры финансовой ответственности, внутренне ценообразование), то есть внешняя и внутренняя среда деятельности предприятия.

Существует несколько функций управленческого учета. Во-первых, одной из основных функций, является планирование. На основе полученной информации из бухгалтерского учета, руководство разрабатывает планы функционирования организации на будущие периоды и оперативные планы для решения текущих проблем. Планы предназначены как для отделов, так и для подразделений.

Функция внутреннего управления отвечает за график и своевременность выполнения поставленных задача. Происходит регулярный обмен информацией между различными отделами, что позволяет оперативно решать возникшие проблемы и контролировать выполнение поставленных целей.

Функция учета и контроля заключается в получении обратной связи в структуре управления предприятием. Эта функция обеспечивает фактическое отражение результатов планирования, выполнения бюджетов и т. д. Управленческий учет в отличии от бухгалтерского(финансового) учета, по мимо внутренней информации о деятельности организации, содержит в себя и данные из внешних источников, это играет одну из ключевых ролей в принятии эффективного управленческого решения.

Отдельное внимание хочу уделить функции стимулирования, во многих литературных источниках ее не ставят наравне с другими функциями. На мой взгляд это функция является одной из самых главных, так как влияет на уровень эффективности деятельности сотрудников, что в свою очередь на прямую связано с экономической деятельностью организации. В управленческом учете содержится информация о эффективности работы каждого сотрудника, что позволяет устанавливать оплату согласно результату работы каждого сотрудника.

Функция самооценки и оценки является заключительным процессом принятых управленческих решений. Управленческий учет содержит в себе информацию о эффективности внедрения принятого решения, на основании этой информации производится корректировка будущего планирования.

Координация и обмен информацией обеспечивает координацию и согласование действий всех отделов и подразделов. Благодаря данному обмену информацией и отчетностью между отделами оперативно достигаются поставленные цели.

Из вышеперечисленного следует, что базой для принятий управленческих решений выступает анализ учетной информации. А данный анализ осуществляется в рамках управленческого учета. Положительный результат управленческого решения зависит от качества и своевременности информации, наличие которой обеспечивает управленческий учет.

Вывод

Качество управленческого учета влияет на адекватность отражения существующей ситуации в организации и на способность минимизировать убытки. Поэтому в принятии управленческих решений управленческий учет играет немаловажную роль. Информация, которую предоставляет управленческий учет необходима практически всему персоналу для планирования и создания стратегического курса деятельности предприятия. Эффективное управленческие решения являются гарантом стабильного развития предприятия и конкурентоспособности на рынке.

Литература:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Наверх