- от автора admin
Содержание
Андрей Коптелов
Описание процессов с помощью BPM-систем
Описание организационной структуры с помощью BPM-систем
Автоматизация процессов с помощью BPM-систем
Описание процессов с помощью BPM-систем
Процессный подход является сегодня одним из наиболее эффективных способов управления компанией любого масштаба. Он позволяет избежать выполнения ненужных операций и функций, дублирования и простоев в работе.
Особенностью реализации процессного подхода является необходимость определения объектов управления и описания соответствующих бизнес-процессов. При этом, согласно глоссарию консорциума Workflow Management Coalition (WfMC), под описанием процесса понимается представление бизнес-процесса в форме, допускающей автоматизированное манипулирование (например, моделирование) либо реализацию его с помощью системы управления Workflow, или, как теперь принято называть данную категорию программного обеспечения, системы управления бизнес-процессами (Business Process Manager System, BPMS).
Описание процесса состоит из связанных в последовательность функций и их отношений, критериев начала и завершения процесса, а также информации об отдельных элементах описания (участниках, данных, приложениях ИТ и т.д.). В данном случае под функцией понимается наименьшая единица работы, выполнение которой планируется BPM-системой в ходе реализации процесса (например, при помощи условий перехода, а также пред- и постусловий).
В настоящее время отдельным классом информационных систем, предназначенных для автоматизации процессов, являются BPM-системы, которые позволяют провести автоматизацию существующих процессов. BPM-система — это совокупность приложений и систем класса middleware, поддерживающих специализированные задачи управления сквозными процессами (моделирование, внедрение, оперативное управление и администрирование, мониторинг и анализ показателей эффективности) и обеспечивающих поддержку слаженного взаимодействия людей и информационных систем. Но, как уже было сказано, прежде чем управлять чем-то, нужно определить объект управления и описать существующий бизнес-процесс.
Для решения задач описания процессов предлагается множество инструментов — как встроенных в BPM-системы, так и существующих в виде отдельных продуктов. Примерами специализированных инструментов являются продукты семейства ARIS Platform компании IDS Scheer (такие как ARIS Toolset) и AllFusion Process Modeler (бывший BPwin) компании Computer Associates. Применение специализированных инструментов обеспечивает высокое качество и полноту описания бизнес-процессов. Однако нужно понимать, что для автоматизации описанных процессов требуется внедрение BPM-систем. При этом для переноса данных из инструмента описания бизнес-процессов в BPM-систему используются либо специализированные интерфейсы (например, из ARIS можно перенести данные в BPM-систему Ultimus), либо обмен данными стандартного формата. В этой области существует несколько стандартов, но наиболее активно сейчас развивается стандарт BPEL — в данном стандарте могут сформировать результат многие специализированные средства описания моделирования.
Однако существуют BPM-системы, содержащие встроенные средства описания бизнес-процессов. Нужно отметить, что они не обладают такой функциональностью, как специализированные системы, зато полученное описание процессов без дополнительных интерфейсов может быть использовано при автоматизации процесса. В качестве примеров встроенных в BPMS средств описания можно привести модуль Process Design системы Ultimus Adaptive BPM Suite, который позволяет описать процесс и даже провести его имитационное моделирование, или IBM WebSphere Business Modeler, где тоже существует нотация, предназначенная для описания процессов. Конечно, получаемое описание процессов интересно больше ИТ-специалистам, нежели бизнес-пользователям, однако данные продукты дешевле специализированных систем. Можно сказать, что в случае проведения описания процессов без автоматизации специализированные системы оказываются вне конкуренции, тогда как в случае, если стоит задача автоматизации процесса в BPM-системе, выгоднее использовать встроенные средства описания. Пример описания процесса в BPM-системе представлен на рис. 1.
Рис. 1. Описание процесса в BPM-системе Ultimus
После того как процесс описан, можно приступать к его оптимизации, но прежде необходимо определить фактические ключевые показатели по процессу и найти узкие места, то есть выявить точки, где задачи ожидают исполнителей или высвобождения других ресурсов. Применение имитационного моделирования процесса позволяет проверить процесс на наличие узких мест и назначить наиболее простые мероприятия, которые можно выполнить перед автоматизацией. Перед запуском имитационного моделирования необходимо задать такие параметры, как среднее время выполнения функций, вероятность выполнения тех или иных логических условий, частота инцидентов по процессу, стоимость ресурсов и т.д. Далее на основании имитационной модели можно собирать статистику и формировать список мероприятий по совершенствованию.
Целью моделирования является обретение уверенности в том, что построенный процесс будет вести себя так, как ожидается, и результаты его работы будут соответствовать требованиям владельцев процесса. Моделирование отвечает на вопросы типа:
- сколько инцидентов (или экземпляров) бизнес-процесса может быть выполнено в течение недели?
- если инциденты происходят сто раз в день, какова должна быть численность персонала, чтобы каждый из них выполнялся в течение трех дней?
- какова стоимость шага «Проверка заказа» в процессе обработки заказа?
- если число сотрудников, обрабатывающих рекламации, сократится вдвое, насколько дольше будет проводиться обработка рекламации?
При этом нужно понимать, что в случае применения имитационного моделирования существует погрешность определения первоначальных параметров процесса, которая снижает точность получаемых результатов, поэтому использование имитационного моделирования является необязательным этапом при автоматизации и относится скорее к организационному консалтингу. В большинстве случаев проще автоматизировать процесс и затем начать сбор показателей результативности на основе реальных данных — тогда и мероприятия по совершенствованию будут наиболее эффективными и приближенными к реальности.
Описание организационной структуры с помощью BPM-систем
В рамках описания процессов необходимо определить сотрудников, которые будут участвовать в них (участник workflow). В соответствии с глоссарием WfMC под участником процесса подразумевается ресурс, который выполняет работу, представленную экземпляром workflow-функции. Такая работа обычно проявляется в виде одного или более рабочих заданий, назначаемых участнику workflow-процесса из списка работ. Термин «участник workflow-процесса» обычно используется применительно к людям, но в принципе он может обозначать и ресурсы, реализованные в виде аппаратного или программного обеспечения, такие, например, как интеллектуальный агент.
Участника workflow можно идентифицировать непосредственно в рамках описания бизнес-процесса или же (что более типично) посредством ссылки в рамках описания процесса на определенную роль, к которой затем можно привязать один или более ресурсов, имеющихся в распоряжении системы workflow, для исполнения этой роли в ходе реализации процесса.
Как правило, определение участников процессов выполняется с помощью построения моделей организационной структуры и их связывания с моделями бизнес-процессов. В случае автоматизации процессов BPM-системами организационная структура необходима для определения участников процесса, их руководителей и владельцев процесса. Анализируя модели организационной структуры, BPM-системы производят эскалацию просроченных заданий, выбирают исполнителей из группы и т.п. Наиболее эффективным является интегрирование описания организационной структуры со справочниками, существующими в компании, — тогда организационные изменения будут вноситься гораздо быстрее и в одном месте.
Важным вопросом в описании процессов является назначение исполнителей в рамках бизнес-процессов. Организационная схема создается на основе функций/должностей, а не сотрудников, что связано с тем, что сотрудники продвигаются по службе, поступают на работу и увольняются из организации, а взаимоотношения функций/должностей меняются гораздо реже. Поэтому на этапе разработки бизнес-процесса лучше использовать функции/должности вместо имен сотрудников при определении исполнителя работы на каждом шаге. Например, если Игорь Иванов — технический руководитель и должен быть привлечен к санкционированию определенных работ, то лучше указать, что право санкционирования принадлежит техническому руководителю, а не Игорю Иванову. В таком случае если Игорь Иванов уйдет из компании или получит повышение, то не понадобится менять настройки рабочего процесса.
Помимо ролей у функции процесса может быть группа участников, характеризуемая определенным набором атрибутов, квалификаций или специальностей. Обычно любой из участников группы, связанной с определенной организационной ролью, может брать на себя выполнение функции или рабочего задания, для которых требуется ресурс, обладающий данным набором атрибутов. Примерами организационной роли являются: роль супервизора, роль страховщика и т.д. При этом назначение участников процессов может производиться как автоматически, так и вручную. В качестве примера описания организационной структуры можно рассмотреть модель, созданную в модуле Ultimus Organization Chart (рис. 2).
Рис. 2. Описание организационной структуры в BPM-системе Ultimus
Автоматизация процессов с помощью BPM-систем
Для автоматизации процессов, помимо их описания, необходимо определить поток информации, используемой в процессе. В специализированных средствах описания существует набор предметных областей для описания информации в процессе. В BPM-системах это, как правило, пользовательские формы для каждого шага процесса и связанное с ними хранилище данных, которое содержит применяемые в процессе переменные. Особенностью такого подхода является то, что при описании информационных потоков в процессе изначально разрабатываются формы, с помощью которых он будет автоматизирован и запущен в эксплуатацию. Поэтому разработка форм производится ИТ-специалистами с помощью конструкторов форм. При этом формы могут быть сколь угодно сложными и содержать различные типы информации, в том числе присоединенные документы, графику, ссылки и т.д. С помощью пользовательских форм в BPM-системе осуществляется обмен информацией с хранилищем данных на каждом шаге процесса или обращение к внешним источникам информации.
Примером среды разработки для бизнес-процессов и связанных с ними форм является модуль Builder BPM-системы Ultimus, в котором реализована функциональность многопользовательской разработки бизнес-процессов с использованием разграничения доступа к процессам для группы разработчиков. Разработчики работают с процессом целиком, а после готовности и тестирования процесс выгружается на сервер BPM-системы и начинает выполняться.
Особенностью BPM-систем является возможность быстрого внесения изменений в определенный процесс. Это возможно потому, что объектом автоматизации является процесс целиком, и в случае изменений в нем разработчики обновляют новую версию и выкладывают ее на сервер. При этом пользователи не замечают никаких изменений.
Среда разработки BPM-системы должна позволять всем заинтересованным лицам работать в едином инструменте. Главные требования к среде разработки BPM-системы можно определить следующим образом:
- совместная разработка процессов;
- моделирование и автоматизация процессов;
- определение логики процессов;
- создание электронных форм;
- связывание форм с базами данных;
- создание компонентов, поддерживающих многократное использование;
- имитационное моделирование и тестирование;
- возможность применения внешних редакторов;
- документирование процессов;
- публикация/развертывание процессов.
Одним из основных компонентов BPM-системы является сервер выполнения бизнес-процессов (ядро workflow), в рамках которого происходит назначение задач и контроль выполнения потоков работ. В соответствии с глоссарием WfMC сервер — это программный модуль или ядро, обеспечивающее среду для выполнения экземпляра процесса в реальных условиях. При этом ядро workflow/BPM предоставляет операционные функции, поддерживающие выполнение экземпляров бизнес-процессов на основе описаний процессов.
К числу этих функций относятся:
- интерпретация описания процесса;
- создание экземпляров процесса и управление их выполнением, включая запуск, остановку, приостановку, возобновление и т.д.;
- навигация между функциями и создание надлежащих рабочих объектов для обработки этими функциями;
- функции надзора и управления.
Фактически на сервер выкладывается процесс, и сервер маршрутизирует задачи, интерпретируя логику процессов, и контролирует прохождение потока работ.
Как и в большинстве информационных систем, для работы с системой необходимо клиентское приложение, в котором будут работать пользователи, получая задачи и выполняя их в рамках процессов. В соответствии с глоссарием WfMC клиентское место — это приложение, которое взаимодействует с ядром workflow/BPM, запрашивая у него задачи.
К основным выполняемым функциям пользовательского места BPM-системы относятся:
- обработка списка работ;
- инициация, приостановка/возобновление экземпляра процесса;
- извлечение и манипулирование данными описания процесса;
- различные функции системного администрирования (например, приостановка использования некоторых описаний процессов).
Нужно отметить, что стандартной практикой для BPM-системы является применение «тонких» клиентских мест (например, на основе веб-браузеров), не требующих установки и поддерживающих централизованное администрирование (рис. 3).
Рис. 3. Клиентское место системы Ultimus
Контроль и анализ процессов с использованием средств анализа процессов
Для оптимизации процессов и построения цикла управления бизнес-процессами недостаточно автоматизировать их — необходимо организовать обратную связь и на ее основании определить план для оптимизации процессов. Для решения данной задачи существует группа продуктов, которые автоматизируют задачу контроля и анализа бизнес-процессов. Фактически необходимо измерять выполнение бизнес-процессов на уровне отдельных экземпляров бизнес-процессов и накапливать статистику по всем выполненным процессам для дальнейшего анализа, после чего осуществить анализ показателей процесса и найти узкие места. И если с задачей мониторинга процесса и агрегации показателей BPM-системы справляются хорошо, то для анализа необходимо использовать специализированные приложения. Как правило, для решения таких задач можно применять стандартные OLAP-решения, однако для контроля и анализа процессов существуют и специализированные приложения. Стандартные системы OLAP (Online Analytical Processing) в настоящее время предоставляют универсальную технологию и инструментальные средства для анализа данных, способствующие определенному прогрессу в этой области. Но некоторые из таких подходов чрезмерно технически ориентированы и требуют значительных затрат на внедрение. Поэтому специализированные продукты могут рассматриваться в качестве средства, использующего эти технологии и применяющегося в сфере управления бизнес-процессами. Примером таких специализированных приложений являются продукты ARIS Process Performance Manager и HP Business Process Insight. Они используют реляционную базу данных для определения и агрегации данных, относящихся к выполнению бизнес-процесса и получаемых в режиме реального времени из работающих информационных систем через XML-адаптеры. Такими информационными системами могут быть все системы, содержащие данные, относящиеся к выполнению бизнес-процесса, а не только BPM-системы (например, ERP-, CRM-системы и т.д.).
Особенностью подобных инструментов является возможность контролировать процесс, автоматизированный в BPM-системе неполностью. Примером может служить процесс продаж, в рамках которого первичное взаимодействие с клиентом осуществляется в CRM-системе, создание коммерческого предложения — в BPM-системе, а договорная работа — в учетной системе. В данном случае, чтобы определить эффективность процесса продаж и найти узкие места в процессах, необходимо собирать и анализировать данные из всех трех систем.
Фактически все показатели результативности по процессам можно разделить на три группы:
- показатели, зависящие от времени, например время выполнения процесса и частота обработки;
- показатели, зависящие от затрат, например затраты/доли затрат при выполнении процессов на основе стандартов производительности;
- показатели, связанные с качеством, например количество процессов, ошибки в выполнении процесса, качество своевременного выполнения процесса.
Пример рабочего места ARIS Process Performance Manager представлен на рис. 4.
Планируемые даты для сдачи экзаменов в декабре с 7 по 11. Детали вы можете найти в разделе «Регистрация на диплом и экзамены».
Нашими основными приоритетами являются безопасность и здоровье студентов и партнеров, и мы постоянно отслеживаем и следуем официальным рекомендациям правительства.
Мы продолжаем следить за меняющимся контекстом и будем держать вас в курсе. Следите за нашими новостями.Более полную информацию можно найти по ссылке Вопросы и ответы.
АССА внимательно следит за информацией, связанной с распространением коронавирусной инфекции COVID-19, и за решениями, которые принимают наши коллеги по всему миру.
АССА работает для вас. В сложившейся обстановке наш приоритет – безопасность и здоровье партнеров, сотрудников АССА, студентов АССА, членов АССА.
Служба поддержки временно переведена в режим удаленной работы. Ваши вопросы, пожалуйста, отправляйте на email Accadiploma@accaglobal.com, мы постараемся вам оперативно ответить.
Мы будем оперативно информировать обо всех актуальных изменениях.
Дополнительные онлайн-ресурсы:
Новые глобальные исследования АССА https://www.accaglobal.com/russia/en/professional-insights.html
Глобальные онлайн CPD ресурсы https://www.accaglobal.com/russia/en/member/cpd-landing/cpd-online.html
Diploma in International Financial Reporting (НА РУССКОМ ЯЗЫКЕ)
Финансовые специалисты часто сталкиваются с необходимостью освоить Международные Стандарты Финансовой Отчетности (МСФО — IFRS) в кратчайшие сроки.
Диплом ACCA «Финансы и управление бизнесом»
(НА РУССКОМ ЯЗЫКЕ)
АССА представляет новый диплом «Финансы и управление бизнесом» на русском языке. Новый диплом состоит из 6 экзаменов.
Многие обладатели дипломов АССА ДипИФР и ACCA ДипНРФ и выпускники вузов с финансовыми специальностями хотят продолжать свое профессиональное развитие, но испытывают сложности, связанные с необходимостью сдавать дальнейшие экзамены ACCA на английском языке. Если ваша квалификация позволяет вам получить освобождение от уровня Applied Knowledge, вы можете зарегистрироваться на получение диплома «Финансы и управление бизнесом» на русском языке.
Новый диплом «Финансы и управление бизнесом» на русском языке – это следующий шаг на пути к квалификации ACCA. Он позволяет получить важнейшие знания и навыки для дальнейшего профессионального роста, и в то же время является одной из ступеней к получению полной международной квалификации ACCA.
Программа экзаменов для получения диплома «Финансы и управление бизнесом» на русском языке позволяет получать новую квалификацию без отрыва от основной работы. Экзамены проходят два раза в год, в среднем на получение диплома требуется в среднем 18 месяцев, срок обучения может занять до 2 лет.
Диплом «Финансы и управление бизнесом» расширяет возможности доступа к квалификации ACCA для русскоязычных специалистов. Он включает в себя экзамены по дисциплинам, знание которых сейчас особенно востребовано на рынке труда. Среди них:
- «Финансовая отчетность»,
- «Управление эффективностью бизнеса»,
- «Финансовый менеджмент»,
- «Аудит и сопутствующие услуги»,
- «Налогообложение в Российской Федерации»,
- «Корпоративное право»,
А также модуль «Этика».
На сегодняшний день ACCA объединяет более 219 000 членов и более 527 000 студентов в 179 странах мира. Программа ACCA «Финансы и управление бизнесом» на русском языке доступна для жителей следующих государств:
- Армения
- Азербайджан
- Беларусь
- Грузия
- Казахстан
- Кыргызстан
- Молдова
- Российская Федерация
- Таджикистан
- Украина
- Узбекистан
- Эстония.
При поступлении на программу «Финансы и управление бизнесом» на русском языке обладатели дипломов ACCA ДипИФР и ACCA ДипНРФ освобождаются от прохождения соответствующих экзаменов (Финансовая отчетность и Налоообложение в РФ).
После регистрации на диплом АССА «Финансы и управление бизнесом» на урсском языке на основании вашего диплома о высшем образовании и дополнительных сертификатов вам могут быть присвоены освобождения от экзаменов. У вас будет 14 дней, чтобы принять освобождения, оплатив их, либо отказаться, тогда данные экзамены необходимо будет сдавать.
При дальнейшей регистрации на полную международную квалификацию АССА обладатели диплома «Финансы и управление бизнесом» получают освобождение от всех перечисленных выше экзаменов.
В случае успешной сдачи каждого экзамена сертификаты направляется в электронном виде на адрес, который студент указывает при регистрации.
КАК ПОДГОТОВИТЬСЯ К ЭКЗАМЕНАМ?
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ершов Ю.Л., Палютин Е.А. Математическая логика. — М.: Наука, 1979. — 128 с.
2. Корниенко А.В. Логико-математические основы искусственного интеллекта и экспертных систем. — Томск: Изд-во ТПУ, 1999. — 32 с.
3. Гасфилд Д. Строки, деревья и последовательности в алгоритмах. — СПб.: БХВ-Петербург, 2003. — 654 с.
4. Силич В.А., Силич М.П. Системный анализ и исследование операций. — Томск: Изд-во ТПУ, 2000. — 97 с.
Поступила 08.09.2010г.
УДК 004:65
ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА НА ОСНОВЕ KPI
О.Л. Капилевич, Н.Г. Марков
Томский политехнический университет E-mail: kapilevichol@vostokgazprom.ru
Рассматривается проблема автоматизации процессов управления эффективностью деятельности компании. Описывается методология формирования ключевых показателей эффективности деятельности сотрудников, подразделений и компании в целом. Приводится структура информационной системы управления эффективностью бизнеса на основе KPI. Подробно рассматриваются особенности её подсистем сбора, обработки и отображения KPI.
Ключевые слова:
Автоматизация управления, эффективность бизнеса, ключевые показатели эффективности деятельности, хранилище данных, интеграция информационных систем.
Key words:
Управление современным бизнесом — процесс сложный, требующий принятия важных управленческих решений в сжатые сроки, основываясь на анализе большого объема финансовой и другой информации. Для современного руководителя важно уметь не только быстро решать возникающие проблемы, но и своевременно предотвращать их, направляя бизнес в сторону новых возможностей и благоприятных перспектив развития.
Одним из современных эффективных управленческих инструментов является автоматизированная система управления эффективностью деятельности компании, а также её подразделений и сотрудников с учетом поставленных перед компанией стратегических целей на конкретный период времени. Задача построения автоматизированных систем такого класса осложняется тем, что необходима их интеграция с большим числом эксплуатируемых в компании систем для сбора фактических данных об эффективности деятельности и наглядная визуализация информации для принятия решений на всех уровнях иерархии управления компанией.
В статье рассматривается разработанная информационная система (ИС), позволяющая комплексно решать задачи управления эффективностью бизнеса. В основе системы управления эффективностью лежит методология формальной оценки эффективности деятельности каждого сотрудника и подразделений компании, а также компании в целом. В качестве оценки выступают ме-
трики бизнес-процессов (БП), выполняемых сотрудником и подразделением, называемые ключевыми показателями эффективности — KPI (англ. Key Performance Indicator).
Общие вопросы методологии KPI
Под KPI понимаются базовые показатели, выделенные из множества измеряемых метрик БП, позволяющие объективно определять степень эффективности выполнения этого процесса.
Обычно к каждому KPI предъявляется ряд формальных требований :
• объективность или, по-другому, полная формализация вычислений;
• простота вычисления;
• регулярность и высокая частота измерений;
• достижимость планируемого значения KPI, то есть цель должна быть реальной для достижения её сотрудником или подразделением;
• ориентированность на цель.
Кроме формальных требований к качеству разрабатываемых KPI существуют также и количественные требования к ним. Так, для каждого уровня управления, Д. Парментер — основатель системы оценки эффективности деятельности с помощью ключевых показателей, дает следующие рекомендации :
• не более 10 показателей для компании в целом;
• 5-7 показателей для каждого её подразделения;
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
• от 3 до 5 для каждого сотрудника.
Столь незначительное количество показателей определяется тем, что на каждом уровне управления показатели должны быть полностью понятны сотрудникам и руководителям подразделений, способы их вычисления должны быть прозрачными, и, главное, значения всех должны легко отслеживаться. Следует учитывать, что при увеличении числа показателей уменьшается внимание на каждый из них.
Для сбалансированности системы (набора) показателей следует также учитывать правило, гласящее, что в системе должны присутствовать как процессные, так и проектные показатели. Процессные показатели отличаются возможно -стью получения их актуальных значений в любой момент времени, в то время как для проектных показателей получают актуальные значения чаще всего при закрытии отчетного периода (этапа) проекта.
Для разработки системы ^^ которая поможет достоверно оценивать эффективность деятельности компании, подразделений или сотрудников, требуется не только знать формальные качественные и количественные требования к ним, но также следует понимать предметную область.
Обязательным проектом, предшествующим разработке и внедрению системы является полное описание БП, начиная от БП уровня компании и заканчивая процессами, выполняемыми каждым сотрудником.
Комплекс БП «Управление эффективностью бизнеса» реализуется каждый отчетный период, при этом по итогам каждого периода осуществляется совершенствование системы показателей, включая изменение плановых значений Схема этих БП представлена на рис. 1.
Автоматизация такого комплекса БП призвана решить следующие задачи: • фокусировку усилий всех сотрудников и менеджеров на приоритетных направлениях и зада-
чах, выделенных при формировании стратегических целей компании;
• создание единого информационного пространства для сотрудников и менеджеров;
• оперативный мониторинг реализации проектов, фактического финансирования и исполнительской дисциплины при решении производственных задач компании;
• объективную итоговую оценку достигнутых результатов на всех уровнях структуры компании.
Структура ИС
Для комплексного и своевременного решения всех задач управления эффективностью бизнеса была создана ИС. Её обобщенная структура представлена на рис. 2.
Ядром ИС является хранилище данных, основанное на системе управления базами данных (СУБД) Microsoft SQL Server 2005. Его структура спроектирована специально для хранения больших объемов плановых и фактических значений KPI, а также иерархической структуры стратегических целей компании.
Для сбора всей необходимой для расчета KPI информации разработана подсистема сбора данных, включающая в себя набор автоматических модулей интеграции по данным с используемыми в компании информационными и другими внешними автоматическими системами, а также формы ручного ввода для неавтоматизированных в части получения метрик БП.
Визуальное представление информации в виде панелей индикаторов и управленческих отчетов реализовано с помощью MS SharePoint 2007 и MS SQL Server 2005 Reporting Services .
С пользовательской точки зрения ИС представлена набором автоматизированных рабочих мест (АРМ) четырех видов, каждое из которых позволяет выполнять часть БП, показанных на рис. 1. Рассмотрим подробнее виды АРМ.
Рис. 1. Схема БП «Управление эффективностью бизнеса»
Подсистема сбора данных
Автоматические модули интеграции
Ручные формы ввода
Подсистема визуализации
данных Г-
Управленческие отчеты
Панели индикаторов
г >
Хранилище данных
к СУБД MS SQL Server 2005 J
у
Л
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Модули экспорта данных
В ERP систему для расчета премий
Рис. 2. Схема обобщенной структуры ИС
Автоматизация стратегического планирования
Первым этапом в комплексе БП «Управление эффективностью бизнеса» является выделение стратегических целей, при необходимости ведется их декомпозиция до уровня подразделений. Достижение всех выделенных целей описывается формальными БП, для каждого из которых подбирается ряд показателей, дающих менеджеру возможность оценить эффективность достижения цели. Из полученного набора показателей выделяются соответствующие формальным признакам составляющие сбалансированную систему показателей .
Затем составляются правила или разрабатываются алгоритмы (пишутся регламенты) расчета показателей с указанием минимальных и максимальных возможных значений Правила расчета должны быть достаточно простыми для того, чтобы все оцениваемые с помощью этих показателей сотрудники, а также их непосредственные руководители имели возможность понимать принципы оценки своей деятельности и контролировать текущее значение того или иного показателя. В результате составляется матрица для каждого сотрудника. В этот документ включается список ^^ которые измеряют эффективность деятельности сотрудника (подразделения), и веса всех показателей, задающие значимость каждого из них. Аналогичные матрицы составляются для каждого подразделения и для компании в целом.
В соответствии с полученными матрицами в ИС вносятся данные об ответственности сотрудников за набор показателей с указанием значимости каждого После внесения всей информа-
ции плановые значения утверждаются руководством компании, что позволяет системе оповестить об этом менеджеров и сотрудников и начать мониторинг KPI. Результатом выполнения первого БП на рис. 1 является полностью настроенная автоматизированная система управления эффективностью бизнеса, готовая к работе на заданный период планирования.
Автоматизация мониторинга KPI
Сбор информации о фактических значениях KPI составляет одну из основных частей подсистемы мониторинга. Реализовано два варианта получения информации: автоматический импорт данных из внешних источников (систем) и ручной ввод показателей.
В разработанной ИС реализована показанная на рис. 3 схема автоматического импорта фактических данных о значениях показателей или исходных данных для их расчета. Наиболее удобной реализацией импорта, безусловно, являются веб-сервисы. В этом случае для показателя следует задать только адрес веб-сервиса и частоту опроса. Нами этот вариант считается наиболее предпочтительным при импорте данных из внешних систем.
При отсутствии или недостаточной функциональности веб-сервисов как внешнего источника данных для ИС используется непосредственный доступ к базе данных (БД) той или иной системы. Реализована работа с такими БД с помощью средств промышленных СУБД: Microsoft SQL Server, MySQL, Oracle. При этом для показателя задаются тип и имя сервера БД, текст скрипта для получения требуемого значения и период опроса. Доступ к
Рис. 3. Схема автоматического сбора данных
БД осуществляется через библиотеки .NET Framework.
Наиболее универсальным реализованным методом получения фактических значений показателей является использование XML-файла заданного формата . В этом случаем для определенного KPI задается имя и периодичность проверки файла.
Формат такого файла:
<Value> </Value>
<Date> </Date>
Специфичный вариант сбора данных с использованием доступа к спискам Microsoft SharePoint Portal был разработан для получения фактических значений KPI, оценивающих выполнение сотрудниками БП, которые автоматизированы с помощью средств корпоративного портала.
При поступлении в ИС за отчетный период новых фактических исходных данных над ними выполняется процедура расчета фактических значений KPI. На первом этапе рассчитываются значения KPI по фактическим значениям исходных данных. На втором этапе находится промежуток плановых значений этого KPI, в который попадает фактическое значение показателя, и по линейному закону с учетом этого промежутка находится конкретное значение KPI.
Отдельным важным модулем в подсистеме мониторинга является модуль утверждения фактических значений KPI. Этот модуль реализует принятые в компании регламентные процессы по вводу (расчету) фактических значений каждого из KPI. По окончании отчетного периода модуль сигнализирует о необходимости внести недостающие фактические данные и утвердить значения KPI менеджером соответствующего уровня. При этом блокируется автоматический сбор фактических данных и какие-либо изменения значений KPI в случае ручного ввода.
Автоматизация контроля отклонений
На основе этих расчетов фактических значений KPI производится уведомление владельцев KPI об отклонениях.
Механизм уведомлений разделен на две части: превентивное предупреждение менеджеров и сотрудников в течение отчетного периода при достижении цели (решении задачи) и уведомление
по факту. Уведомление по факту производиться при выходе фактического значения KPI за плановые границы. Более полезным является превентивное оповещение пользователей ИС. Этот метод основан на мониторинге исходных данных (показателей), которые косвенно влияют на значения KPI, и последующем предупреждении ответственных за данный KPI сотрудников о возникновении таких признаков. Такой метод применяется не для всех KPI.
Подсистема контроля отклонений также содержит модуль анализа причин возникновения отклонений. Задачей этого модуля является поиск в архиве фактических значений KPI тех периодов времени, в которые происходило массовое изменение значений KPI. Реализация алгоритма основана на механизме бизнес-аналитики (Business Intelligence) СУБД SQL Server 2005.
Автоматизация поддержки принятия решений
Помощь в принятии взвешенных управленческих решений — одна из главных задач внедряемой в компании ИС.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Панели индикаторов позволяют наглядно представить большие объемы информации. В самом общем виде оценка эффективности представляется одним агрегированным показателем — цифрой с цветовой индикацией, показывающей текущий уровень достижения цели (выполнения задачи) на определенном уровне иерархии управления компанией. Следующим уровнем детализации является отображение значений всех KPI для выбранного уровня, также сопровождаемых цветовой индикацией. Далее есть возможность опускаться по уровням декомпозиции до показателей конкретных сотрудников.
С помощью этого инструмента каждый сотрудник, заходя на корпоративный портал и проходя авторизацию, может попасть в ИС и увидеть список своих KPI, их плановые и текущие фактические значения, рис. 4. Каждый его показатель сопровождается графическим индикатором состояния: зеленый круг — при нахождения фактического значения KPI в зоне, близкой к плановой, а красный квадрат — в противном случае. Для некоторых показателей предусмотрена переходная зона, отображающаяся фактическое значение KPI желтым треугольником.
Итогом работы ИС за отчетный период является объективная оценка достижения поставленных
Управление информационных технологий
28 марта 2010 г. v Иванов И.И.
Коэффициент выполнения: 1,24 KPI А Вес Ед. изм. План Факт Коэффициент выполнения
Время доступности сопровождаемых ИС 0,25 % 99,9 99,5 1,0 А
Количество успешно завершенных проектов 0,25 шт. 5 5 1,4 О
Процент заявок, выполненных с нарушением Стандарта 0,30 % 0,5 0,8 1,2 А
Степень удовлетворенности клиентов 0,20 балл 0,92 0,95 1,4 О
Рис. 4. Пример панели индикаторов сотрудника компании
целей как всей компанией, так и её подразделениями и сотрудниками, что позволяет оценивать вклад каждого сотрудника и подразделения в деятельность компании. Поэтому результаты расчета КР1 передаются в ЕЯР-систему, где используются для расчета размеров бонусов сотрудников компании.
Результаты внедрения ИС
на предприятии нефтегазовой отрасли
Разработанная ИС внедрена в 2009 г. в ОАО «Востокгазпром», г. Томск. Сегодня менеджеры компании считают её необходимым инструментом стратегического и оперативного управления компанией.
У каждого сотрудника компании появилась возможность в реальном времени отслеживать текущую эффективность деятельности, которая измеряется по известным всем формальным показателям и представлена в виде простой объективной цифровой оценки и цветовых индикаторов. Основываясь на списке своих КР1 и их весовых коэффициентах, сотрудник имеет возможность расставлять приоритеты своей деятельности на указанный период. Также он имеет возможность понять, что ему следует сделать для получения максимальное значение того или иного КР1.
Руководителям подразделений система позволила оперативно отслеживать эффективность деятельности каждого сотрудника подразделения, а по наглядному цветовому представлению значений КР1 выявлять проблемные места. У руководителей подразделений также появилась возможность оценивать уровень эффективности подразделений в целом и выявлять приоритетные направления деятельности подразделений с целью повышения эффективности деятельности сотрудников и менеджеров именно в этих направлениях.
На уровне компании она позволила оперативно отслеживать процесс выполнения стратегических целей и оценивать эффективность деятельности всех её подразделений и сотрудников на основе внедренной в компании системы КР1.
В качестве примера влияния системы KPI и внедренной ИС на деятельность подразделений рассмотрим результаты оценки деятельности управления информационных технологий — УИТ (подразделение, типичное для многих отраслей и компаний) за 4 отчетных периода эксплуатации системы KPI и разработанной ИС.
Необъемлемой частью системы управления эффективностью деятельности обслуживающих подразделений является Соглашение об уровне обслуживания (англ. Service Level Agreement), которое регламентирует отношения между поставщиком и потребителями услуг. Оно содержит описание услуг, права и обязанности сторон и заданный уровень качества предоставления услуг. В УИТ роль Соглашения играет Стандарт ОАО «Востокгазпром» по оказанию ИТ-услуг пользователям.
В таблице представлена динамика изменения двух основных KPI управления относительно первого отчетного периода (I квартал 2009 г. — до внедрения KPI и ИС). Видно, что в течение года эксплуатации системы KPI и, соответственно, ИС стабильно росла удовлетворенность пользователей качеством ИТ-услуг, предоставляемых УИТ пользователям. Оценка этого KPI производилась путем социологического опроса пользователей через корпоративный портал. Другой показатель -процент заявок, обрабатываемых сотрудниками УИТ по Стандарту на ИТ-услуги — вырос после внедрения в промышленную эксплуатацию системы KPI и ИС и остается на высоком уровне в последующие периоды.
Таблица. Изменение значений KPI относительно первого отчетного периода, %
Показатель/квартал II кв. 2009 III кв. 2009 IV кв. 2009 I кв. 2010
Рост удовлетворенности пользователей услугами УИТ 101,2 102,1 102,5 103,5
Рост процента заявок пользователей, выполненных по стандарту 117,8 108,7 123,9 122,8
Поскольку ИС позволяет объективно оценивать вклад каждого сотрудника и подразделения в деятельность компании, то для ряда подразделений она используется для расчета размера материального вознаграждения сотрудников.
Разработанная ИС позволяет комплексно автоматизировать все БП «Управление эффективностью бизнеса». Она дает возможность менеджерам компании быстро формировать иерархию стратегических целей компании и задавать наборы КР1, описывающие процессы достижения каждого из них. В течение заданного отчетного периода ИС в автоматическом режиме производит сбор фактических данных из внешних систем, позволяет осуществлять ручной ввод ряда исходных данных и ведет расчет по собранным данным значений КР1. В режиме реального времени производится анализ отклонений фактических значений КР1 от плановых, анализ причин отклонений и ведется оповещение менеджеров и сотрудников компании. Последнее осуществляется через корпора-
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 261 с.
2. Эккерсон У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 396 с.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
3. Ноэл М., Спенс К. Microsoft SharePoint 2007. Полное руководство. — М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. — 832 с.
тивный портал, где оперативные значения КР1 визуализируются с помощью панелей индикаторов и отчетов, как для каждого сотрудника, так и для подразделений и компании в целом.
Выводы
1. Рассмотрена проблема автоматизации процессов управления эффективностью деятельности промышленных компаний (на примере ОАО «Востокгазпром», г. Томск). Описана методология формирования ключевых показателей эффективности деятельности сотрудников, подразделений и компании в целом.
2. Приведена структура разработанной информационной системы управления эффективностью бизнеса на основе ключевых показателей эффективности и подробное описание её подсистем.
3. Рассмотрены результаты внедрения информационной системы в типичном для многих компаний подразделении информационных технологий.
4. Библиотека ключевых показателей эффективности // KPI Library. 2010. URL: http://kpilibrary.com (дата обращения: 01.02.2010).
5. Мейер М. Оценка эффективности бизнеса: что будет после Balanced Scorecard. — М.: Вершина, 2004. — 272 с.
Поступила 28.07.2010 г.
На книЖную полку УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ
в. в. котил ко,
доктор экономических наук, член-корреспондент РАЕН
Проблемы управления промышленным бизнесом и реструктуризации предприятий на базе инноваций стали темой книг, выпущенных в последнее время издательством Воронежской государственной технологической академии. Особое внимание привлекают монографии Ю.П. Аниси-мова, Ю.В. Журавлева «Управление промышленным бизнесом» и Ю.П. Анисимова, И.И. Емцовой «Реструктуризация производственной программы предприятий на основе инноваций» (2003 г).
Первая книга посвящена особенностям управления бизнесом в специфических условиях современной России. Авторы с первых же страниц взяли «высокую планку», показав не столько потенциальные возможности нашей страны, сколько те трудности, с которыми она может столкнуться в сфере негосударственного сектора экономики.
Спор о том, что понимается под предпринимательством и промышленным бизнесом (о котором так много пишут в других исследованиях), находит свое разрешение на первых же страницах книги. Под промышленным бизнесом здесь понимается прибыльно ориентированная деятельность промышленных хозяйствующих субъектов, обеспечивающая потребителей товарами и услугами. Основой бизнеса является экономическая система, при которой бизнес свободен в решениях: что, сколько, как и для кого производить в зависимости от того, насколько это отвечает потребностям заказчика.
Рассмотрев организационные формы коммерческого и некоммерческого бизнеса, авторы исследуют проблему преимуществ и недостатков в этих формах. Так, малым хозяйствующим субъектам присущи следующие недостатки: ограниченная ответственность; лимитированный менеджмент; небольшой срок существования (до 6 лет); существенный риск разорения; большие льготные затраты и усилия; недостаток квалификации.
Совместным владельцам могут помешать такие моменты, как: конфликты между учредителями, недостаточная гибкость в их разрешении, трудности расторжения соглашений, проблемы в ходе принятия решении о преобразованиях, значительный риск банкротства.
У корпоративных владельцев проблемы встречаются в ходе регистрации (высокая стоимость и
длительность создания), правительственных ограничений на деятельность (в том числе на монополию), контроля за созданием (слиянием) хозсубъектов. Кроме того, существует возможность злоупотреблений при эмиссии ценных бумаг, распределении прибыли и выплате дивидендов, управлении через совет директоров (без учета мнения акционеров).
Западный опыт показывает, что 30% владельцев выходят из малого бизнеса после первого же года существования; 50% — после второго года; 87% — в течение пяти лет. Например, в США в 1980-е гг. ежегодно банкротились 65 тыс. МП при типичной задолженности кредиторам в 100 тыс. дол. И это — при благоприятном отношении органов управления и законодательства к малому и среднему бизнесу.
В России общемировые проблемные факторы дополняются такими, которые пока присущи только нашей экономике. Это — отсутствие надежных правовых гарантий, ненадежность страховых кредитных учреждений, невозможность получения долгосрочных ссуд и кредита в банках, непомерно высокие налоги и платежи в различные фонды, неэффективная работа арбитражного судопроизводства в разрешении хозяйственных споров, высокая стоимость аренды.
К этим недостаткам следует добавить отсутствие сети организаций, специализирующихся на поддержке предпринимателей, низкую культуру обслуживания малого бизнеса со стороны чиновников госструктур, наличие различного рода ограничений на функционирование малого бизнеса. К сожалению, зачастую препятствия толкают бизнесменов решать спорные вопросы неформальными методами с использованием теневых структур.
Анализ хода реформирования экономики России показал, что без государственного вмешательства рынок неспособен по своей природе не только обеспечить государство общественными благами (оборона, образование, фундаментальные науки, строительство крупных объектов), но даже смягчить экономическое неравенство за счет справедливого перераспределения доходов в обществе. В то же время само функционирование бизнеса нуждается в государственной защите (судебной, правовой, политической и экономической).
В ходе исследования немало внимания уделяется и таким базовым экономическим законам,
как закон рынка, закон ограниченности ресурсов, закон возрастающих затрат, закон убывающей предельной полезности, закон стоимости.
Завершается труд описанием процедур принятия решений в рамках существующих в России организационных структур, показано их несоответствие требованиям рыночной экономики. В работе предложена модель управления бизнесом. В ней систематизированы особенности рыночной модели, приводятся принципы, критерии, средства достижения цели, рекомендации российскому предпринимателю. В предложенной бизнес-концепции отражено также реальное многообразие факторов, учитывающих специфику российской экономики.
В монографии Ю.П. Анисимова и И.И. Емцо-вой «Реструктуризация производственной программы предприятий на основе инноваций» исследовано влияние инноваций на экономические показатели предприятий пищевой промышленности.
Показатель обновления выпускаемых товаров является важным рыночным индикатором. Например, в крупнейших американских корпорациях планом предусматривается ограничение выпуска старой продукции в пределах 25% годового объема производства. При этом под «новой» в мировом промышленном производстве понимается такая продукция, которая выпускается, как правило в течение до трех лет, но не более пяти лет.
Поскольку именно производственная программа предприятия посвящена комплексному плану производства и продажи продукции, проблемам реструктуризации уделяется в данной книге особое внимание.
На основе развития инновационной деятельности авторы предлагают совершенствовать структуру производственной программы, ее ассортиментную политику, а также достигать на этой основе повышения эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Для этого выбираются приоритетные направления в области модификации вариаций и диверсификации. При этом выбор концепции реструктуризации предприятия колеблется между возможностями существующих рынков, созданием новой конкурентоспособной модификации продукта, проведением исследований, нацеленных на создание продукта с новыми потребительскими свойствами, и возникновением принципиального нового продукта (с учетом продвижения его на новые рынки).
Завершается исследование разработкой методики оценки результативности процесса реструктуризации, основанной на расчете уровня новизны производственной программы. В ходе экспериментальных расчетов доказана зависимость таких экономических показателей, как объем реализации продукции в общем объеме товарной продукции.
Активную издательскую деятельность ведет также Воронежский государственный университет. В частности, в изданных им пособиях большое внима-
ние уделяется управлению персоналом и оценке внешних эффектов промышленных производств.
Так, книга АИ. Хорева, В.П. Воронина, Т.И. Овчинникова «Эффективность управления персоналом в современных условиях» посвящена эволюции взглядов на систему управления персоналом. Если ранее персонал рассматривали с точки зрения организационно-технической или социальной системы, то в современных условиях упор делается на всестороннее развитие личности.
В связи с этим при работе с персоналом выделяют такие стратегические направления, как:
• снижение удельного веса зарплаты в себестоимости продукции;
• повышение знаний и учет способностей своих работников, максимизация их изобретательности;
• неразрывная связь стратегии предприятий и стратегии управления персоналом;
• развитие организационной культуры;
• минимизация числа уровней управления;
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
• подбор кадров, исходя из миссии организации;
• совершенствование процедуры продвижения работника на предприятии.
Выявлены особенности функционирования персонала в современных условиях. Исследованы пути совершенствования управления персоналом, дается определение понятия системы управления персоналом, а также обоснованы критерии и показатели социально-экономической эффективности.
В книге Е.В. Мишон «Управление внешними эффектами промышленных производств» исследуются сетевые эффекты и их влияние на размеры внешних издержек производства, рассмотрены российский опыт государственного экологического регулирования, экологическое поведение менеджмента промышленных производств, а также предлагаются методические подходы к расчету социально-экономического ущерба в системе определения эффективности управления внешними эффектами.
Автор отстаивает точку зрения о том, что эффективность природоохранной деятельности не ограничивается величиной предотвращенного экологического ущерба. Она, в первую очередь, должна характеризоваться размерами предотвращенного социально-экономического ущерба. Предлагаемая в книге методика учитывает влияние той или иной применяемой технологии на конечный результат, а также на взаимосвязь с состоянием здоровья населения.
Экологические заболевания ведут к потере внутреннего валового продукта. Полученная в результате применения предлагаемой методики расчетная величина характеризует, по мнению автора, реальный размер социального ущерба (по показателю «физическое здоровье населения»).
Книга рассчитана на руководителей промышленных предприятий, работников территориальных администраций и органов охраны природы.
Алексей Федосеев, директор по информационным проектам «ИНТАЛЕВ»,
afed@intalev .ru
План доклада
- Современное состояние автоматизации бизнес-процессов, или как обычно сотрудники обрабатывают документы и участвуют в процессах? Проблемы автоматизации потоков управления и информации (бизнес-процессов) во многих КИС типа MRP/ ERP.
- Идеальная ситуация – это работа в автоматизированной системе управления бизнес-процессами (АСУ БП). Ключевые результаты от внедрения АСУ БП. Технология workflow.
- Отличия функционально-ориентированных КИС (традиционных) от процессно-ориентированных КИС (с использованием АСУ БП).
- Методология внедрения АСУ БП. Описание бизнес-процессов деятельности ( EPC) на основании целей (ключевых показателей) системы управления, перевод в бизнес-процессы автоматизации ( workflow, WFD), настройка в ПО и запуск в продуктив.
- Управляющий АСУ БП – это мозг бизнес-процессов компании. Отделы организационного развития, управления бизнес-процессами. Роль служб ИТ в управлении процессов и как добиться ее главенства.
- Практический опыт внедрения АСУ БП в «ИНТАЛЕВ» и у наших клиентов. Обязательные условия, чтобы проект состоялся успешно.
- Отличительные особенности АСУ БП. Резюме.
Доклад
Типичная ситуация
Представим типичную ситуацию. Организация с десятками филиалов и департаментов. Через центральный аппарат ежедневно проходят сотни бумаг от департаментов и филиалов с заявками, требованиями и согласованиями. Все хотят согласовать и оплатить счета, подразделения просят отремонтировать им технику, кто-то согласует договора закупки и т.д. Когда какому-то сотруднику нужно выполнить какое-то действие, он создает/редактирует документ в информационной системе, который сохраняется в БД. Обычная знакомая рутинная работа, не так ли?
Но! Но постепенно количество информации захлёстывает компанию, и уже тяжело отследить, у кого находится тот или иной документ, а главное – в какой стадии находится бизнес-проект или процесс, в рамках которого и был создан определенный документ. В БД можно определить реквизиты документа, но из них часто не понять его статус, и уж точно не понять – а в каком же состоянии находится бизнес-процесс, результата которого ожидает сотрудник или покупатель.
Процесс – это устойчивая целенаправленная последовательность исполнения функций, направленная на создание результата, имеющего ценность для потребителя.
Хотелось бы также заметить, бизнес-процессы первичны для любой организации, и существуют независимо от нашего желания или степени формализации. Перечень и содержание документов, используемых организацией, определяется требованиями менеджмента и внешней среды. В то же время бизнес-процессы существуют независимо от чьей-либо воли.
Идеальная ситуация
И теперь этот типичный пример сравним с другим. Каждый сотрудник получает АРМ. Инициатор какого-то действия (например, выплаты), открывает в компьютере соответствующую задачу, и заполняет в ней необходимые и достаточные реквизиты, которые подсказывает и контролирует сама система. Допустим, номер счета, сумма, валюта и пр. Затем просто жмет «Ок». Система разбирает заполненные данные, и направляет информацию следующему участнику, ставя ему следующую задачу. В ней уже всё есть: конкретный исполнитель, нормативный срок исполнения, входящие данные. И снова исполнителю предельно понятно: какие действия надо выполнить и какие данные надо заполнить. Допустим, проверить корректность реквизитов, и указать, с какого банковского счета компания будет оплачивать. Снова «Ок» и программа по введенному в нее алгоритму бизнес-процесса проверяет лимит остатков по бюджету, и ставит задачу контролеру или финдиректору, в зависимости от результата проверки.
Работа с КИС стала принципиально иной. Вместо привычных пунктов есть только одна кнопка – открыть журнал задач. В него автоматически попадают задачи и в нем написано всё: что надо сделать, и к какому сроку. И прямо из задач открываются функциональные объекты КИС, документы и т.д.
Что в этом нового и замечательного?
- Уверенность и надежность. Информация ни на каком этапе физически не могла потеряться;
- Необходимость и достаточность информации. Сотрудники заполняли только необходимые и достаточные данные;
- Сокращение человеческих ошибок. Сотрудники даже не думали, куда передать информацию (документ) и от кого ее получить, за них это безошибочно и моментально делала система;
- Избавление от рутины. Сложные проверки и условия выполняла автоматизированная система, избавляя сотрудников от рутины и гарантируя безошибочность;
- Контроль сроков. Сотрудники знали сроки выполнения любой задачи и могли планировать свою деятельность;
- Контроль дисциплины. Сотрудник не мог забыть или не знать о задаче, т.к. она ему была поставлена в журнал;
- Прозрачность процессов. Любой по интересующему документу или процессу мог узнать, какой исполнитель сейчас рассматривает его задачу, и в каком состоянии она находится;
- Простота внесения изменений. Для внесения изменений в логику процесса или правила выполнения функций не нужно переучивать сотрудников, переписывать регламенты и вносить изменения в программные коды. Достаточно визуально изменить параметры функций, изменить логику процессов – и АСУ БП уже «перестроена», и для всех сотрудников нет никакого иного варианта работы, кроме как по новым правилам. Таким образом, новые сотрудники сразу не могут ошибиться с правилами выполнения задач, а для текущих – значительно упрощается работа в случае изменения процессов;
- Статистика выполнения. АСУ БП хранит «след» выполнения каждой задачи, на основе чего можно сформировать любую статистику по дисциплине выполнения: по подразделениям и сотрудникам, по процессам и задачам, по срокам и т.д. Эта информация абсолютно объективна, и она может использоваться для: исходных данных для ABC-анализа (особенно полезно для финансовых организаций), факторов для системы мотивации.
Всем управляет действительно автоматизированная система, в которой корпоративными аналитиками прописана логика бизнес-процессов.
Суть и отличия процессно-ориентированных КИС
Предлагаемая методика применения АСУ БП близка по целям с технологией workflow, но с более сильным приближением к бизнес-целям. В частности, в отличие от головной организации Workflow Management Coalition, основной упор делается сквозное проектирование от целей организации к процессам и настройкам автоматизированной системы, и простоту модификации логики бизнес-процессов. Еще одним отличием является настойчивое убеждение отказываться от кодирования при внедрении, в пользу продвинутых визуальных методов для того, чтобы сделать моделирование и проектирование бизнес-процессов доступными системным аналитикам и предметным специалистам, а не программистам.
Отсюда вытекает новый подход к эксплуатации информационных систем. Не собственно функционал алгоритмов/процедур ввода, обработки и хранения данных начинает играть важную роль при примерно схожих функциональных возможностях, а способность информационной системы организовать коллективную целенаправленную работу сотрудников.
В центре традиционных, функциональных КИС находится документ, с которым пользователи совершают действия. Объектом управления в такой системе является документ и конкретное действие пользователя над ним. Таких систем, видимо, более 98% среди внедренных.
Функция организованного взаимодействия между сотрудниками никак не автоматизирована (а часто и не описана, т.к. КИС этого не требует явно). Сотрудники начинают прибегать к помощи электронной почты, телефона, записок и других бумажных документов. В общем, сотрудниками используются любые доступные средства коммуникации: кто угодно, когда угодно и кому угодно направляет какое-то сообщение, которое вообще-то должно быть управляющим сигналом/указанием выполнить определенное действие.
А в центре процессно-ориентированных КИС находится процесс, организующий действия пользователей и заставляющий их вводить документы и выполнять другие действия с функциональными объектами КИС. Пользователи работают с результатами, которые предоставляют процессы.
Продолжение Следите за анонсами новых статей Алексея Федосеева в его персональном Твиттере https://twitter.com/FedoseevAleksey.
Интересные материалы:
- Управление организацией на основе бизнес процессов
Схема бизнес процесса отражает его суть и механизм работы. Создать схему само по себе не…
- Управление бизнесом на расстоянии
Алексей Баранов 5 лет успешно руководит бизнесом дистанционно — постоянно путешествует, зимой живет во Вьетнаме.…
- Модель управления бизнесом
Первая - административно-хозяйственная. Применяется для управления хозяйством, производством, делопроизводством собственниками бизнеса, руководителями заводов. Они мыслят…
- Управление бизнес единицами
Введение диссертации (часть автореферата) на тему "Гражданско-правовые проблемы управления холдингом" Актуальность темы исследования и современное…
- Управление закупок по Пензенской области
Приветствую Вас на официальном сайте Управления по регулированию контрактной системы и закупкам Пензенской области!В соответствии…