Куперс

Бухучет и анализ

Велком тренинг пример

Содержание

Руководитель онлайн-обучения в компании MW-LIGHT Лана Виноградова рассказала, как «оцифровать» очный welcome-тренинг и выпустить на его основе электронный курс. Он поможет ускорить адаптацию новичков, разгрузить бизнес-тренеров и сократить затраты на обучение.

Лана Виноградова,
руководитель eLearning-проекта компании MW-LIGHT

Welcome-тренинг — это презентация о компании: ее истории, миссии, корпоративной культуре. Он помогает новичку быстрее влиться в коллектив, освоить «правила игры» и стать надежным бойцом команды.

По сути, это обряд посвящения. Цель тренинга — зачислить новичка в штат и познакомить с местом, в котором он будет работать.

Пять лет назад российские компании проводили welcome-тренинг по одному из двух сценариев:

Сценарий №1 Сценарий №2

1. Это твое рабочее место;

2. Это Серега, он выдаст тебе компьютер;

3. Привет, я Серега. Это твой компьютер, удачно поработать.

1. Вот общие положения о компании — прочитай, распишись;

2. Вот о политике конфиденциальности — прочитай, распишись;

3. Вот презентация о компании на 128 слайдах — посмотри;

4. Это кухня, а туалет по коридору слева.

Теперь welcome-курс чаще проводят очно на тренинге: кадровик или специалист отдела обучения заряжают новобранца корпоративным духом, проводит экскурсию по офису. Но такой сценарий подходит компаниям до 100 человек.

Если у вас сеть филиалов, несколько тысяч сотрудников и непрерывный набор стажёров, приходится содержать большой отдел кадров. Это дорого.

Мы в компании перевели очный welcome-тренинг в электронный курс для удаленных сотрудников:

Такой курс можно отправить сотруднику по почте, загрузить на корпоративный сайт, группу в социальных сетях или систему управления знания (LMS). Новичок изучит его дома или по дороге на новую работу с любого гаджета.

Электронный курс помог нам вдвое ускорить адаптацию новобранцев, разгрузить отдел обучения и снизить затраты на обучение в 20 раз. Если раньше на развитие сотрудника мы тратили, в среднем, 3 000 рублей, то теперь всего 160.

Теперь за «посвящение» новых сотрудников отвечает один человек, не смотря на международный размах компании: мы работаем в России, СНГ и странах Восточной Европы.

Чтобы создать такой материал, не обязательно быть программистом или графическим дизайнером, достаточно знать PowerPoint. Сперва я собрала презентацию, а после сконвертировала ее в курс через iSpring Suite. Если хотите создать такой же курс, расскажу как.

Шаг 1. Определите цели и задачи

Это поможет не потерять фокус и заложить в тренинг информацию, реально полезную для сотрудников.

Цели в голове и цели на бумаге — разные вещи. Когда вы прописываете цель, она превращается в задание, и мозг старается его выполнить. Поэтому первым делом запишите цель. Создавая курс, я взяла на прицел три «мишени»:

Адаптировать

Нужно свести на нет стеснение и неловкость, которые возникают у новичка. Он должен почувствовать себя частью большой семьи.

Как добиться: самое большое недоумение во время адаптации в новой компании обычно вызывают незаметные мелочи: где припарковаться? кто настроит корпоративную почту? как сварить кофе? Для этого можно создать в курсе интерактивный справочник, отвечающий на самые частые вопросы сотрудников от банального «Где поесть» до «В чем прийти на работу».

Передать знания

Важно объяснить сотруднику правила игры, рассказать о традициях компании, миссии и ключевых фигурах.

Как добиться: к примеру, чтобы новичок узнавал проходящих по коридору людей, можно создать в курсе «Галерею славы». В ней: фотографии и короткий рассказ о лучших бойцах команды.

Мотивировать

Цель — «влюбить» новичка в компанию.

Как добиться: здесь важно рассказать не столько о победах MW-LIGHT, сколько о возможностях нового сотрудника: что сделать, чтобы достичь большего и вырасти в рамках компании. Большой плюс, если вы сможете привести пару вдохновляющих примеров, когда сотрудники MW-LIGHT из рядовых продавцов становились руководителями отделов, побеждали в отраслевых конкурсах, реализовывали крупные проекты.

Шаг 2. Продумайте содержание и структуру

Чтобы сотрудник не уснул за монитором, тщательно проработайте содержание. Не стоит выгружать на слайд всю корпоративную «биографию». Внутри должно быть только то, что поможет работать с максимальной отдачей. Пользу — в первые ряды.

Чтобы определиться с «начинкой» курса, я собрала фокус-группу. В состав вошли пять сотрудников, у которых недавно закончился испытательный срок. С каждым мы провели интервью. Вопрос один: «о чем важно узнать в первые дни работы».

Вот о чем важно рассказать на welcome-тренинге:

  1. Миссия компании: менять жизнь людей к лучшему, создавая стиль и хорошее настроение в интерьере с помощью качественных и красивых декоративных светильников.
  2. История MW-LIGHT: зарождение, основные вехи развития.
  3. Продукт компании и его основные преимущества. Чаще всего в MW-LIGHT устраиваются розничные продавцы и менеджеры по продажам. На старте новички плохо знают продукт. А если продавец не разбирается в товаре, не будет и больших чеков.
  4. Производство и все, что с ним связано: логистика, складская система, система контроля качества и др.
  5. Референс-лист. Список известных проектов, в которых участвовала компания.
  6. Основные клиенты и контрагенты компании.
  7. Корпоративная культура. Рассказываем о дресс-коде и внутреннем этикете.
  8. Корпоративная политика. Здесь о карьере, профессиональном росте, социальном пакете. Объясняем новичку как «шагать», чтобы взбираться выше по карьерной лестнице. Приводим реальных примеры руководителей, которые пробились в топ-менеджмент со стартовых должностей.
  9. Учебный центр. Рассказываем об очном и дистанционном обучении: какие программы развития существуют, в чем полезны сотрудникам, как и где можно записаться.
  10. Традиции и праздники компании. Здесь о том, как празднуем Новый год, день рождения компании, проводим летний тимбилдинг.

Важный момент: при работе над структурой и содержанием, следите за хронометражем. Наш курс рассчитан на 30 минут. Здесь, как с кино: если на экране трехчасовая мыльная опера — ты нетерпеливо ерзаешь в кресле в ожидании титров, если остросюжетный блокбастер — забываешь про попкорн.

Шаг 3. Проработайте дизайн

Оформление курса подгоняли под брендбук (brandbook). Брендбук — руководство по фирменному стилю компании. В нём сказано, какие шрифты, цвета и паттерны можно использовать при дизайне корпоративных продуктов.

Наши корпоративные цвета: оттенки красного, серого, синего. Использовать, к примеру, золотой или фиолетовый нельзя

Если у вас в компании нет брендбука, задача упрощается — вы не скованы рамками дизайна.

Шаг 4. Подготовьте контент

На этом этапе я работала в PowerPoint: писала тексты, вставляла картинки, видео, аудио. У меня получилось три версии презентации:

  1. Черновик. На слайдах лишь текст и пометки, где нужно добавить картинку или видео.
  2. Заготовка. Проработана структура, тексты подкреплены картинками, есть инфографика, видео. Остается навести красоту.
  3. Готовая презентация. Это финальная версия с учетом правок руководства. Её можно конвертировать в электронный курс.

Так выглядел черновой вариант второго слайда в курсе

Так выглядит итоговый вариант второго слайда в курсе

Вот четыре правила, которые помогут сделать контент качественным и полезным:

Будьте краткими

Избегайте длинных и скучных текстов, загруженных профессиональными и техническими терминами. Лучше разбить текст на короткие блоки и по возможности использовать маркированные списки — так легче запомнить материал.

Еще важный момент: один слайд — одна ключевая мысль. Не перебарщивайте.

Вовлекайте аудиторию

Используйте больше картинок, чтобы его было интересно изучать. Рабочая формула: 60% картинок и только 30% — текст.

Для каждого слайда я вместе с дизайнером подбирала яркие корпоративные фотографии, чтобы передать атмосферу компании.

Вместо фотографий можно использовать схемы и диаграммы. К примеру, в разделе «История компании» сперва был лишь текст, размазанный по трем слайдам — тоска.

Схемы и диаграммы помогают быстрее усвоить информацию

Я сократила лишнюю информацию, добавила временную шкалу и небольшой график.

Используйте иконки, чтобы ускорить восприятие информации

Инфографика помогает донести до сотрудника серьезную информацию в максимально легкой форме.

Обычно 80% пользователей смотрят картинки и всего 20% читают текст. Это серьезный аргумент в пользу инфографики.

Используйте шаблоны

Если вам нужно быстро и качественно задизайнить курс, можно использовать готовые шаблоны из библиотеки контента iSpring Suite. Здесь огромная коллекция заготовок, созданная профессиональными дизайнерами: красочные темы, персонажи, картинки, фотографии, иконки, кнопки. Курс можно собрать из готовых блоков, как конструктор — остается лишь добавить текстовую информацию.

Как быстро создать курс при помощи библиотеки контента, смотрите в этом видеоуроке:

Вдохновиться идеями и скачать шаблоны можно также на Dribbble и Behance, где самые крутые дизайнеры делятся своими проектами.

Быстро собрать и оформить welcome-курс поможет также гайд от iSpring. Здесь поэтапно разобран весь цикл создания электронного тренинга: от идеи до публикации.

Шаг 5. Соберите тест

Тест поможет сотрудникам закрепить изученный материал, вам — измерить багаж накопленных новичком знаний. Оптимальная длина теста — 25-30 вопросов. Чтобы сотрудники не списывали, выставите таймер — 30 минут на тест вполне достаточно.

Существует еще ряд деталей, которые важно учесть. Подробнее о том, как разработать электронный тест и максимально точно просканировать знания сотрудников читайте в материале «Как провести онлайн тестирование персонала».

Шаг 6. Опубликуйте электронный курс

Прокачать готовую презентацию до уровня профессионального курса поможет редактор iSpring. Достаточно нажать кнопку Опубликовать, чтобы материал можно было загрузить на корпоративный учебный портал, сайт и социальные сети. Подробнее о публикации в этом уроке:

Как часто нужно обновлять welcome-тренинг

Чтобы welcome-курс не состарился, обязательно сохраните на компьютере исходную версию PowerPoint-презентации.

К примеру, в MW-LIGHT курс на русском языке выпустили летом 2017 году. Через месяц потребовался такой же материал на немецком для сотрудников в Германии. Если бы я удалила исходную презентацию, пришлось бы начинать все сначала. А так достаточно было перевести русские тексты на немецкий язык.

При любом изменении в политике компании, списке основных клиентов или контрагентах вы сможете обновлять и дополнять материал, чтобы он оставался актуальным и полезен для новых сотрудников.

Эта статья — мой труд длиною в карьеру. Объем материала и его формат, к сожалению, не позволяют опубликовать текст полностью. Полный «боевой комплект» вы можете прочитать на страницах журнала «Директор по персоналу».

Как в большинстве компаний вводят в должность новичков? В лучшем случае так: встреча с HR-менеджером и непосредственным руководителем либо с каждым отдельно. Беглый рассказ о компании и ее традициях, затем о подразделении, в которое идет новобранец. Наконец, знакомство с коллегами. Если проводят еще и welcome-тренинг – это прорыв! Правда, HR-ы даже этих прогрессивных организаций жалуются, что все равно текучесть среди работников на испытательном сроке высокая.

Одна из причин – формальное отношение к введению в должность. На welcome-тренинге, как правило, новичкам показывают скучную презентацию о компании и правилах работы. Оттарабанили, поставили галочку. В итоге сотрудник быстро забывает, что услышал. А если что-то и остается в памяти, то в непонятном разрозненном виде. Это мешает сотруднику быстро освоиться, уловить, что от него требуется, начать работать эффективно.

Чтобы изменить ситуацию к лучшему, необязательно делать что-то экстраординарное. Используйте известные методы, но проявите нестандартный подход и по-другому упакуйте их. Сделайте так, чтобы новобранцам было интересно получать информацию. Вовлеките их в знакомство с компанией. Отнеситесь к этому серьезно. Ведь введение в должность – самая важная часть адаптации. Точнее сказать, первая часть, ее начало. Адаптация может длиться и полгода, и год, и даже три, а введение в должность – это лишь первый месяц работы сотрудника. Как известно, именно в это время новичок решает, подходит ему компания или нет, оставаться ли в ней надолго.

Пребординг: сделайте так, чтобы новичок погружался в корпоративную жизнь до того, как начнет работать

Технология получила название от английского pre-boarding. Переводится как «до работы». После того как соискатель принял предложение компании, не прекращайте взаимодействовать с ним, ожидая, когда он переступит порог компании. Подпишитесь на его страницы в социальных сетях. Пришлите будущему сотруднику ссылки на статьи, интервью, видеоматериалы, где упоминается компания и ее достижения. Изучая материалы, он незаметно для себя начнет погружаться в корпоративную атмосферу и как бы примерит новую роль.

Спросите без пяти минут сотрудника, какие у него пожелания к рабочему месту, его оснащению. Если получится, учтите их. Например, кому-то важно, чтобы его стол не был расположен рядом с кондиционером, а кто-то попросит кресло с ортопедической спинкой. Не забудьте отправить заявку в IT-отдел. Технические специалисты помогут создать учетную запись и корпоративную почту, организуют доступ к программам, которые необходимы работнику.

Некоторые компании предлагают будущим сотрудникам подарок – свою продукцию или услуги. Потом интересуются, что понравилось, а что надо улучшить. Так еще до своего официального первого рабочего дня новобранец начинает чувствовать причастность к бизнесу компании. Например, фабрика мороженого «Метелица» накануне выхода сотрудника на работу отправляла на его домашний адрес два килограмма пломбира. Ни один человек не оставался равнодушным к такому welcome-презенту.

Пример

Директор по персоналу одной сети салонов красоты рассказала, как начала работу в компании. Она прошла несколько этапов интервью и вышла в финал. Теперь предстояло встретиться с генеральным директором. «Накануне мне позвонил администратор одного из салонов и предложил в подарок от компании укладку и маникюр», – продолжает свой рассказ HR. Когда ей оказывали услуги, она пообщалась с будущими коллегами, узнала об особенностях работы сети, о том, что работникам нравится, а что можно улучшить.

На следующий день женщина отправилась на встречу с будущим руководителем, четко понимая, почему хочет стать частью этой команды. Ей очень понравилась творческая атмосфера, профессионализм и гостеприимство сотрудников салона. К тому же, появились HR-идеи. Ими будущий Директор по персоналу поделилась с генеральным директором во время собеседования. Переговоры прошли успешно, и уже через несколько дней HR вышла на работу.

Накануне того дня, когда новенький должен выйти на работу, позвоните ему или напишите письмо. Укажите, что ждете его. Еще раз напомните, какие документы необходимо взять с собой, к кому обратиться с вопросами, связанными с оформлением. Как пройдет первый день, влияет на то, надолго ли останется сотрудник в компании, укрепится его желание в ней работать или пошатнется. Чтобы новенький не сидел, растерянно думая, что делать, сформулируйте что-то вроде памятки или инструкции. Образец памятки «Первый рабочий день. MUST DО» – в полной версии статьи. По возможности не назначайте выход новичка на работу на тот день, когда непосредственный руководитель или наставник отсутствует.Не допускайте, чтобы в первый рабочий день у человека появилось ощущение, что он брошен. Составьте памятку

Проведите welcome-тренинг нестандартно: презентация о «пятилетке», игра Discovery maps, викторина

Проведите его по всем подразделениям, с сотрудниками которых он будет взаимодействовать. Расскажите, кто за что отвечает. Покажите, где удобно попить чай или кофе, где можно отдохнуть или поговорить по телефону. Проведите новичка по кабинетам, куда он будет обращаться по разным вопросам: за справками, пропуском, ключами. Представьте новенькому его будущих коллег и обязательно расскажите им о нем. Поместите информацию о новом сотруднике на корпоративном портале.

Начните с презентации компании, расскажите и покажите, чем живет коллектив, каких успехов он добился, с какими партнерами и клиентами сотрудничает. Кажется, это формальность. Но такая информация формирует целостный образ компании в глазах нового сотрудника.

Устройте для новичков яркую презентацию о «пятилетке» – первых пяти годах существования и развития компании. Чтобы информация, которую получит новый сотрудник на вводном тренинге, прочно отложилась у него в голове, включите в его программу, к примеру, игру Discovery maps. Ее смысл: сотрудники HR-службы, которые проводят игру, изображают оргструктуру компании на большом ватмане. Рисуют прямоугольники и внутри большинства пишут название каждого подразделения. Но некоторые специально оставляют пустыми. По просьбе ведущего новички по очереди называют, какое подразделение должно быть указано в пустом прямоугольнике. Игровой формат помогает новым сотрудникам быстрее запомнить, как устроена компания.

В рамках welcome-тренинга проведите викторину по истории компании. Пусть новички сначала изучат материалы. Через несколько дней соберите всех в переговорной комнате. Задавайте вопросы, а новые сотрудники пусть отвечают. Чтобы «разогреть» участников, начните с простых, ироничных вопросов на внимательность: «Что изображено на картине, которая висит на стене за стойкой офис-менеджера?», «Сколько дверей необходимо пройти, чтобы попасть из холла лифта в службу персонала?», «Что изображено на логотипе компании?». Затем переходите собственно к вопросам из истории компании. За правильный ответ вручайте участникам небольшой подарок: записную книжку с фирменной символикой, обложку для водительского удостоверения или паспорта, чашку кофе или фруктовый коктейль. Продумайте, какие мероприятия и когда проведете для новичков в первые два дня, и составьте программу. Образец программы – в полной версии статьи. Сделайте «Книгу сотрудника» и вручайте ее новичкам. Она поможет им сориентироваться в корпоративной жизни

Позаботьтесь, чтобы в книге был не только текст. Разместите фотографии ключевых объектов компании и ее продукции. Дайте фото руководителей, укажите, кто за какие области отвечает. Сделайте репортажи с корпоративных бизнес-мероприятий. Картинки, таблицы, комиксы также помогут сделать документ наглядным и интересным. На первой странице поместите обращение первого лица – собственника или генерального директора. Образец обращения гендиректора – в полной версии статьи. Дальше опишите кратко, как все начиналось, – дайте немного истории. Кроме этого в «Книгу сотрудника» включите информацию о конкурентных преимуществах компании. Обязательно поместите внутренние номера телефонов и электронные адреса сотрудников с комментариями, в каком случае к кому обращаться. Образец первой страницы «Книги сотрудника» доступен в полной версии статьи.

Пример

Чтобы новобранцы узнали о руководителях компании, Директор по персоналу включил в «Книгу сотрудника» небольшие интервью с каждым топ-менеджером. Рядом с текстами разместили динамичные фотографии – управленцы запечатлены в процессе работы. Каждый руководитель ответил на три вопроса. За какое направление он отвечает, за что ценит и любит свою работу, какие напутствия дает новичку. Чтобы документ не выглядел как энциклопедия, после каждого такого интервью поместили раздел, который иллюстрирует деятельность менеджера. Например, после слова генерального директора описали историю и вехи развития компании, а после ответов на вопросы начальника производства разместили фотографии продукции, которую выпускает предприятие. Получилось информативно, стильно и красиво.

Обрисуйте новичку, что будет конечным продуктом его работы, опишите технологию

Даже если сотрудник уже занимал должность, аналогичную той, на которую пришел, в вашей компании могут быть свои особенности и технологии. К примеру, менеджер по персоналу выполняет понятную задачу – подобрать специалиста на вакансию. Это значит, он должен отобрать резюме, провести переговоры, оценить кандидатов и выбрать того, кто больше подходит фирме. Затем – представить финалиста непосредственному руководителю. Он решит, приглашать или не приглашать соискателя. В другой же компании, выполняя аналогичную задачу, рекрутер только находит подходящие резюме и организует собеседования с руководителем. Это две разные технологии подбора.

Обозначьте новичку, как ему строить свою работу, какие методы применять, какого результата от него ждет компания. Не полагайтесь на то, что сотрудник априори поймет очевидные, на Ваш взгляд, вещи. Пусть его непосредственный руководитель прояснит даже самые явные детали. Идеально, если для каждой должности в компании будет прописана рабочая инструкция или регламент работ. Образцы рабочих инструкций доступны в полной версии статьи. Пусть сотрудник ознакомится с инструкцией, прежде чем приступит к своим обязанностям.

Сформулируйте новичку основную задачу на первую неделю работы. Это поможет ему обрести уверенность

Ведь в этот период, а особенно в первые два-три дня, новичок чувствует себя неуверенно, так как пока не знает все «правила игры». Если сразу загрузить сотрудника задачами по всему функционалу, предусмотренному должностной инструкцией, есть риск, что он не справится и тут же уволится. Поэтому объясните его непосредственному руководителю, что в первую неделю работы надо поставить подчиненному одну четкую и измеримую задачу. К примеру, изучить пакет документов, которые относятся к специфике производства на его участке. Пусть сотрудник вдумчиво прочитает и запомнит все, что ему необходимо знать. Устройте несложный тест или зачет. Сдать его станет главной задачей новичка на первую неделю. Если он справится, можно предполагать, что и в реальности будет в состоянии выполнять свои должностные обязанности. Заранее предупредите: если сотрудник не сдаст тест, его дальнейшая работа в компании будет под вопросом.

Пример

В свой первый рабочий день ведущий специалист по продажам загородного поселка Dream House рвался в бой. Он был уверен, что сразу сможет совершить сделку. Ведь продает недвижимость уже не один год. Тем не менее руководитель отдела продаж предложил новому сотруднику не спешить и в течение недели посмотреть материалы компании. «Ваша задача досконально изучить наш продукт и алгоритм работы с клиентами. Ведь концепция нашего поселка значительно отличается от других: дома не огорожены заборами, есть объекты общего пользования, где жители могут собраться вместе. У каждого дома есть фасадная лужайка и задний двор. Можно сказать, у поселка своя философия, которая диктует собственникам стиль жизни. Только после того, как Вы все это впитаете, сможете работать самостоятельно», – сказал руководитель.

НR внес задачу, которую сформулировал управленец для нового сотрудника отдела продаж, в план работы новичка и сформировал оценочный лист. Образец оценочного листа работы менеджера по продажам – в полной версии статьи. Уже через неделю специалист успешно прошел тест, его допустили к работе с клиентами.

Обязательно назначьте новобранцу наставника или бадди. Кого именно?

Рассматривайте нового сотрудника как «инвестиционный проект». Успех на 80 процентов зависит от HR-службы и управленца. Компания вкладывает в новобранца средства с того момента, когда его подбирала, и все время, пока он работает в компании. Поэтому бизнес ожидает, что сотрудник быстро начнет приносить прибыль.

Ведь новому сотруднику предстоит усвоить много информации, и у него наверняка возникнут вопросы. Наставник или бадди ответит на них, убережет новичка от ошибок. Кого же назначать – наставника или бадди? Все зависит от того, чему нужно обучить новобранца, к какой категории он относится. Если в первое время работы требуется многому научить сотрудника, то выбирайте наставника. Это должен быть опытный человек, который давно работает в компании и разбирается в тонкостях профессии. А главное – может передавать знания другим. Например, в отделе продаж в такой роли может выступать лучший sales-менеджер. Так, Вы и покажете свое доверие ценному работнику, и поможете новенькому быстрее включиться в процесс.

Бадди подойдет для молодых специалистов. Слово buddy переводится с английского как «приятель». Иначе говоря, приставьте к новенькому не руководителя и не опытного специалиста, а точно такого же молодого сотрудника, который занимает должность того же уровня, что и новичок. Причем этот сотрудник сам не так давно был на его месте, вникал в работу. Скажем, год-полтора назад. Получается, коллеги почти равны. Только бадди чуть более опытный в работе. Он и будет по-приятельски подсказывать, как лучше действовать, отвечать на пустячные вопросы, к примеру, кого из коллег о чем спросить. Бадди лучше поймет новичка и предугадает, что у того может вызвать трудности, поддержит по-дружески. Общение будет непринужденным, а значит, новоиспеченный сотрудник быстрее адаптируется.

Кроме того, бадди, скорее всего, еще полон энтузиазма, лоялен компании и гордится, что в ней трудится. Свое настроение он передаст и молодому коллеге. Это ценно. Если у бадди и новичка есть еще что-то общее, помимо работы, это дополнительный плюс. Например, они закончили один вуз или школу, живут в одном районе, у них есть общие увлечения. Тогда у коллег сразу появится тема для разговора. Ну и конечно, претендент на роль «приятеля» – это общительный и отзывчивый человек. Замкнутый сотрудник не подойдет для такой роли.

Для руководителей-новичков назначайте ментора. Он научит принимать решения

Сейчас слово «ментор» употребляется как нарицательное и обозначает наставника или учителя. Но это неправильно. Есть важное отличие ментора от традиционного наставника или бадди. Оно заключается в том, что ментор не показывает своему протеже, что и как делать, и не дает готовые советы. Он учит подопечного думать, направляет его энергию и мысли в нужное русло, помогает находить верные решения. Иначе говоря, вдохновляет действовать. В менторы выбирайте опытных управленцев более высокого уровня, чем подопечный, способных быть отчасти коучем – задавать наводящие вопросы.

Составьте портрет ментора: он должен обладать тремя качествами. Первое: профессионализм. Иначе говоря, этот управленец разбирается во всех тонкостях своей работы, знает все нюансы. В противном случае он не завоюет авторитет у своих протеже. Второе: высокая личная ответственность и стремление развиваться. Уточните, приходилось ли управленцу, которого Вы планируете назначить ментором, преодолевать профессиональные сложности, быстро осваивать новые области. Если у человека не было такого опыта, то вряд ли он сможет объяснить своему протеже, что значит заставлять себя двигаться вперед. И третье качество: умение ненавязчиво обучать других. Правильнее сказать, даже не обучать, а направлять, консультировать, не давая прямых рекомендаций, но побуждая человека думать.

Новичку-управленцу объясните: ментор ничему не будет учить его сам, по собственной воле. Инициатива должна исходить от новобранца. Он задает вопросы, просит ментора что-то показать или разъяснить. В одной компании разработали даже памятку «10 вредных советов протеже», в которой в шутливой форме изложили, как не надо взаимодействовать с ментором. Памятка – в полной версии статьи.

Составьте план действий новичка на месяц. Установите, как будете оценивать, выполнен ли план

Это поможет новому работнику быстрее войти в должность и начать эффективно работать. А служба персонала проконтролирует, насколько качественно проходят запланированные мероприятия, не спустил ли их на тормозах непосредственный руководитель. Ведь многие линейные менеджеры формально относятся к функции ввода в должность подчиненных, жалуются, что на это нет времени. Пропишите конкретные мероприятия, сроки, ответственных и форму контроля, критерии оценки результата. Образец плана ввода в должность – в полной версии статьи.

Попросите сотрудника написать эссе по каждому пункту плана. Если отправите его на профессиональные семинары, пусть укажет, какие полезные знания получил. Учитывайте, что погружение в работу происходит по принципу градиента: от простого к сложному. Вначале человек должен освоить базовые функции, а потом переходить к более трудным и важным для компании задачам.

Важные выводы

  1. Чтобы новички лучше усваивали информацию о компании, организуйте игру или проведите викторину. Уберите из структуры некоторые подразделения и просите игроков назвать недостающие.
  2. Грамотно ставьте новобранцу задачи на первую неделю. Нагрузка не должна быть высокой. Пусть руководитель выберет одну-две функции и пропишет их в плане работы.
  3. Обязательно приставьте к каждому новичку наставника или бадди. Составьте план работы на месяц, укажите задачи, сроки и ответственных.

WELCOME! Тренинг, или Добро пожаловать на работу

«Welcome! Тренинг» (или Вводный курс «Добро пожаловать в организацию!») – это хороший шанс «влюбить» новичка в компанию. Данный курс – не тренинг в привычном понимании этого слова: он не направлен на отработку каких-либо навыков. Его цель, помимо передачи знаний об организации и существующих в ней порядках, – сформировать и повысить лояльность новых сотрудников к компании.

Формы проведения

«Welcome! Тренинг» может быть представлен в одной из следующих форм:
1. Аудиторный тренинг. Это классический вариант вводного обучения. Его преимущества для новичков – живое общение как со старожилами организации (сотрудниками, проводящими обучение), что дает возможность получить ответы на все интересующие вопросы, так и с новыми работниками из других подразделений (опыт показывает, что люди, пришедшие в компанию одновременно, часто заводят приятельские отношения и держатся вместе).
2. Электронный курс (e-learning). Такая форма обучения рекомендуется, если:
§ на предприятие одновременно трудоустраивается много новых сотрудников;
§ обучается персонал удаленных филиалов.
В настоящее время на рынке есть много компаний, предлагающих услуги по разработке электронных версий адаптационных курсов (которые готовят и периодически обновляют сами специалисты службы персонала главного офиса). Стили таких программ могут быть самыми разными: от строгого (преимущественно для банковских, финансовых структур) до веселого (тренинг в виде игры или мультфильма).
3. Смешанный вариант. Включает как аудиторные занятия, так и элементы электронного обучения. Именно данный формат сегодня самый популярный. Объясняется это тем, что он позволяет создавать сбалансированные программы: специалисты службы персонала определяют, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а когда целесообразно живое общение с опытными сотрудниками.

Продолжительность и периодичность

Продолжительность «Welcome! Тренинга» зависит от потребностей компании, а именно, от объема той информации, которую планируется донести до новичков. Программа длится, как правило, от 2 часов до 2 дней. В некоторых организациях такой адаптационный курс продолжается до 5 рабочих дней, но при этом включает и обучающие элементы. В «Московской ореховой компании» на «Welcome! Тренинг» отводится 3 часа.
Периодичность программы зависит от того, как часто и в каком количестве на предприятие приходят новые сотрудники. Тренинг может проводиться еженедельно, ежемесячно или, например, раз в 3 недели, как в «Московской ореховой компании», где он включен в квартальный график обучения.
Планирование занятий на конкретный день недели и определенные часы, допустим, в пятницу с 12.00 до 16.00, позволяет линейным руководителям не забывать, что новый сотрудник его подразделения в это время будет отсутствовать.

Welcome! тренинга

Традиционно «Welcome! Тренинг» включает ряд информационных блоков:
1. Сведения о компании. Этот блок призван познакомить новичков с прошлым, настоящим и будущим организации. Они должны получить следующую информацию: история создания компании; ее миссия; стратегические приоритеты и цели на текущий период; структура и ключевые фигуры; основные клиенты и партнеры; освещение деятельности в средствах массовой информации; корпоративные мифы и истории успеха.
Одна и распространенных ошибок на этом этапе – использование презентаций, разработанных департаментами маркетинга и продаж для клиентов компании. По той причине, что последние представляют собой внешнее окружение предприятия и входят в другую целевую аудиторию, что непосредственно влияет на расстановку акцентов в рассказе об организации. Это нужно помнить!
2. Производимые продукты/ оказываемые услуги. Помимо информации непосредственно о продуктах и услугах, в этот блок необходимо включить сведения о сегменте рынка, в котором работает компания, ее позициях на рынке, основных конкурентах. Даже если среди новичков нет сотрудников департамента продаж, и им не придется работать с клиентами, рекомендуется к этому блоку не подходить формально. Любому члену коллектива, независимо от должности, будет интересно узнать о том, как производится продукция или предоставляются услуги. Вместе с тем, важно определить объем информации и глубину подачи данного материала.
3. Корпоративная культура. Разъясняются ее нормы и принципы, основные положения Корпоративного кодекса компании, стандарты в области дресс-кода, делового этикета; рассказывается о негласных традициях, о том, как проходят различные мероприятия, поздравления.
4. Корпоративная политика в области управления персоналом. Задача этого блока – донести информацию о возможностях, которые компания предоставляет сотрудникам, в следующих сферах:
§ профессиональный рост (виды и направления обучения, работа учебного центра, библиотеки);
§ развитие карьеры (порядок проведения оценочных процедур, примеры карьерного продвижения работающих сотрудников);
§ система вознаграждений (если она унифицирована);
§ условия работы – порядок выдачи зарплаты, предоставления льгот;
§ бытовые вопросы – где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь и т.д.);
§ отношения с профсоюзной организацией.
5. Экскурсия по компании. Например:
§ посещение производства, отдела разработок или других ключевых подразделений;
§ посещение музея компании;
§ проход по «Аллее славы».
Если организовать экскурсию не представляется возможным, рекомендуется подготовить слайды или небольшой фильм о ключевых подразделениях компании. После его показа можно провести новичка по некоторым другим отделам. Важно ознакомить его с работой всей организации.
Музеи есть далеко не на каждом предприятии – обычно о них начинают задумываться компании, перешагнувшие 10-летний рубеж своего существования. Например, из экспозиции музея одной из фирм, лидера на своем рынке, можно узнать о ее основателях, главных этапах ее развития, ключевых клиентах, социальной политике, проводимых благотворительных акциях и оказываемой спонсорской поддержке.
«Аллея славы» – условное название экспозиции дипломов и наград организации, которые размещают на стенах или в холлах офиса. В некоторых компаниях есть доски почета с фотографиями и описаниями заслуг ключевых сотрудников. Все это можно дополнить, например, небольшой подборкой снимков, сделанных на корпоративных мероприятиях.
6. Фильм о компании. В нем, как правило, рассказывается о создании и становлении организации, выпускаемом продукте или оказываемых услугах, корпоративной жизни (этот блок обычно включает видеоряд с корпоративных праздников и спортивных турниров).
Показ фильма осуществляется в том информационном блоке, к которому он относится. Это может быть классический повествовательный, мультипликационный фильм или просто подборка историй. Его подготовку лучше всего доверить профессионалам.
7. Ответы на вопросы.

Разработка Welcome! тренинга

К подготовке «Welcome! Тренинга» важно привлечь специалистов и руководителей разных подразделений. Она должна включать следующие этапы:
1. Уточнение целей курса и ожидаемых результатов.
2. Определение структуры и содержания программы. Для этого можно провести фокус-группу или интервью среди тех сотрудников, которые работают в организации сравнительно недавно (полгода, год) и могут подсказать, дефицит какой информации они испытывали, когда только пришли в компанию.
3. Подготовка содержательной части тренинга, определение продолжительности и формы проведения. На этом этапе нужно выделить интересные примеры из жизни компании, составить список вопросов для интерактивного обсуждения и подготовить раздаточные материалы.
4. Оценка курса. Как было указано выше, «Welcome! Тренинг» не является тренингом в его привычном понимании, поэтому процесс оценки может включать всего два шага:
§ фиксирование реакции новичков: понравилась ли им форма проведения программы, все ли было понятно и т.д. В конце обучения участникам можно предложить для заполнения небольшую анкету, так называемый smiles-тест, включающий не более 7–10 вопросов;
§ проверка знаний с использованием тестов о продукте/ услугах, если в этом есть необходимость.
Пример
В «Московской Ореховой компании» дважды в год для персонала департамента продаж проводится Турнир по ассортименту. Его цель – проверка знаний об основных характеристиках производимой продукции. В назначенный день (дата объявляется заранее) каждый сотрудник заполняет один из вариантов теста, в котором предлагается ответить на 10 открытых вопросов. После проверки и выставления баллов рассчитывается средняя оценка по подразделению. Отдел, ставший победителем, получает право выбрать коллективный приз в рамках запланированного бюджета.

Кто проводит «Welcome! Тренинг»

Начинать адаптационный курс рекомендуется с приветствия и вводного слова одного из топ-менеджеров. В зависимости от размера и структуры компании это могут быть генеральный директор, кто-либо из его заместителей, начальник HR-службы. Участие в программе представителя руководства будет позитивно воспринято новичками и повысит статус самого вводного курса. Как вариант: можно подготовить видеообращение первого лица компании к новым сотрудникам.
Основную часть курса, как правило, проводит сотрудник службы персонала – тренинг-менеджер или специалист по подбору и адаптации. Описанием продукта/ услуг, чаще всего, занимаются работники соответствующего профиля – технологи, маркетологи.
В блоке, разъясняющем кадровую политику организации, наряду со специалистом HR-отдела, может выступить сотрудник любого другого подразделения, который расскажет о себе и своем карьерном пути в компании. Это позволит завоевать большее доверие новичков и, в то же время, будет дополнительной мотивацией для самого работника.
Для рассказа о социальной политике и защите интересов персонала можно пригласить представителя профсоюза.
Кроме передачи новичкам знаний «из первых рук», такая форма вводного курса, как «Welcome! Тренинг», позволяет дополнительно мотивировать уже работающих сотрудников компании, занятых в проведении адаптационной программы.

Материал размещен на сайте HRM.RU

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Наверх