Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам. Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики. Одной из самых значительных характеристик организации является зависимость от внешней и внутренней среды. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее.
Различают факторы внешней и внутренней среды.
ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ — это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы. Внешние факторы подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия.
К факторам прямого воздействия относят поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеров (если предприятие является акционерным обществом), которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации;
К факторам косвенного воздействия относят факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на деятельность организации, но их следует учитывать для выработки правильной стратегии. Можно выделить следующие факторы косвенного воздействия:
1) политические факторы — основные направления государственной политики и методы ее реализации; возможные изменения в законодательной и нормативно-технической базе; международные соглашения, заключаемые правительством в области тарифов и торговли и т.д.;
2) экономические факторы — темпы инфляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика ВВП; производительность труда и т.д.;
3) социальные факторы внешней среды — отношение населения к работе и качеству жизни; обычаи и традиции, существующие в обществе; менталитет общества; уровень образования и т.п.;
4) технологические факторы — возможности, связанные с развитием науки и техники, которые позволяют оперативно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ — это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы:
Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности; экология производства; контроль качества; патенты, торговые марки и т.д.
Персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.
Организация управления: организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, престиж и имидж предприятия.
Маркетинг охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, такие как: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.
Финансы — это показатель, который позволяет увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне.
Культура и имидж предприятия: факторы, которые создают образ предприятия; высокий имидж предприятия позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т.п.
Каждый вовлеченный в производственный процесс имеет свои собственные интересы:
| I. Внутренняя среда | |
| 1.Собственник(и) капитала | Сохранение и умножение капитала Получение постоянных и устойчивых доходов Право принимать окончательные решения |
| 2. Менеджеры | Получение прибыли и развитие фирмы Собственные интересы (вознаграждение, независимость, власть) |
| 3. Наемные работники | Высокая заработная плата Надежность рабочего места, хорошие условия труда и высокий уровень социальной защищенности |
| II. Внешняя среда | |
| 1. Государство и общественность | Создание рабочих мест, социальный мир Конкурентоспособность на мировом рынке Получение налоговых доходов Стабильность цен Поддержание рыночных отношений путем антимонопольных мер Защита окружающей среды и интересов потребителя |
| 2. Поставщики | Высокие доходы и низкие расходы Стабильность договорных связей |
| 3. Кредиторы | Высокие проценты Гарантированность возврата кредита Возможность влияния на фирмы |
| 4. Потребители | Широкий выбор, высокое качество, низкие цены Высокий уровень сервисных услуг |
ТАКИМ ОБРАЗОМ, внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Поэтому взаимодействие организации со средой должно поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Организацию можно рассматривать как совокупность ее параметров, которые меняются под воздействием управленческих решений и внешней (окружающей) среды. Внешняя среда — совокупность факторов (условий и организаций), оказывающих воздействие на деятельность фирмы. Внешняя среда разделяется на факторы косвенного (макросреда) и прямого (микросреда) воздействия.
Макросреда — факторы косвенного воздействия оказывают влияние в целом на все организации, действующие в той или иной отрасли. К ним относят факторы, характеризующие развитие национальной экономики в целом:
экономическая среда — факторы, определяющие развитие экономических процессов в национальной экономике (темпы роста ВВП, внешние долги и т. п.), влияние бюджетной и налоговой политики государства на платежеспособность населения, инвестиционную привлекательность национальной экономики, устойчивость национальной валюты, темп инфляции, нормы налогообложения и и др.;
политическая среда — факторы, определяющие развитие политических процессов, стабильность законодательных норм в национальной экономике, политическая идеология, определяющая политику правительства, степень общественного недовольства правительством и т. п.;
технологическая среда (способы преобразования ресурсов в результат) — факторы, определяющие тенденции развития научно-технического прогресса и связанного с ним изменения технологического базиса производства;
социальная среда — факторы, определяющие демографическую структуру населения и тенденции развития, нормы, обычаи и ценности населения, отношение людей к работе и качеству жизни, темпы роста населения и др. Социальная среда во многом определяет состояние рынка труда и численность трудоспособного населения. Изменения социальной среды могут оказывать воздействие на определенные; рынки товаров или услуг.
Для того чтобы эффективно изучать внешнюю среду, должна быть создана специальная структура в организации. Наиболее часто применяются следующие способы наблюдения: анализ материалов, опубликованных в специальных источниках; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности организации; проведение внутрифирменных дискуссий.
Факторы внешней среды организации
Микросреда — факторы, оказывающие влияние на деятельность конкретной организации и определяющие ее конкурентоспособность в сравнении с другими организациями, действующими в той или иной отрасли. К ним относятся:
поставщики ресурсов — хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), располагающие ресурсами, необходимыми организации для ее эффективной деятельности;
потребители продукции (работ, услуг) — хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), испытывающие спрос на продукцию (работы, услуги), предлагаемые конкретной организацией;
конкуренты — хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), соперничающие на конкретном рынке и производящие продукцию (работы, услуги), которые способны удовлетворить аналогичные потребности потенциальных покупателей;
посредники — хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), способствующие в продвижении, распространении и сбыте товаров организации. Посредники обеспечивают:
1) физическое перемещение товаров от мест их производства к пунктам продажи или потребления, их накопление и предпродажную подготовку;
2) кредитную поддержку сделок и страхование рисков порчи или пропажи товаров;
3) собственно продажу;
4) помощь в поиске покупателей, рекламе, стимулировании сбыта и послепродажном сервисе.
Контактные аудитории — это системы и социальные группы, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к деятельности фирмы и могут оказать существенное влияние на ее результаты. К ним относятся:
— государственные органы: налоговые, статистики, лицензирования, санитарного, экологического и других видов надзора;
— местные органы власти;
— общественность: профсоюзы, союзы потребителей, экологические и другие общества;
— аудиторские и консалтинговые фирмы;
— независимые средства массовой информации: пресса, радио, телевидение.
Основные характеристики внешней среды — это взаимосвязанность факторов, сложность внешней среды, подвижность среды, неопределенность внешней среды. Взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменение других. Сложность внешней среды — число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения. Неопределенность внешней среды — соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. В условиях высокой неопределенности внешней среды организация может использовать два подхода.
1. Адаптация к условиям среды предусматривает создание такой структуры организации, которая способна реагировать на изменения во внешней среде, в которой имеется постоянный мониторинг изменений внешней среды. Любые изменения внешней среды требуют повышения гибкости структуры организации, способности к быстрому и экономичному перераспределению функций и задач, решаемых тем или иным подразделением организации или отдельными ее сотрудниками.
2. Влияние на внешнюю среду предусматривает реализацию мер по целенаправленному воздействию на факторы внешней среды. В качестве таких мер могут использоваться:
— стратегия конкуренции как фактор борьбы на рынке;
— реклама как метод управления спросом;
— связи с общественностью как метод повышения имиджа организации в обществе;
— политическая деятельность как стремление влияния на государство посредством участия в различных общественных организациях и ассоциациях, которые лоббируют интересы своих членов в органах государственного управления.
Организация в рыночном хозяйстве находится в постоянном взаимодействии с внешней средой, которая является источником, с одной стороны, шансов получения прибыли и устойчивого развития, расширения рынков, с другой — опасностей и угроз утери завоеванных рыночных позиций, падения спроса на продукцию (услуги), морального старения технологии, нововведений конкурентов и т. п.
Выходные данные учебника:
9. Внутренняя и внешняя среда предприятия
Среда предприятия – совокупность «не поддающихся контролю» сил, с учетом которых фирмы и должны разрабатывать свою деятельность.
Среда предприятия слагается из микросреды и макросреды. Микросреда (внутренняя среда) представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме, так как формируется внутри нее. Внутренняя среда предприятия как совокупность трудовых, технологических, экономических факторов в большей степени управляема и регулируема, чем внешняя среда. Внутренняя среда предприятия определяет технические и организационные условия работы предприятия и является результатом управленческих решений. Целью анализа внутренней среды предприятия является выявление слабых и сильных сторон его деятельности, так как чтобы воспользоваться внешними возможностями, предприятие должно иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.
Элементы внутренней среды: производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы, культура и имидж
Макросреда (внешняя среда) представлена силами которые оказывают влияние на микросреду (факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера). Кроме того, в макросреду входят взаимоотношения предприятия с клиентами, поставщиками, посредниками, конкурентами и контактными аудита—риями.
Экономическое состояние в обществе оказывает влияние на степень доступности денежных ресурсов, на величину процентов от вложенного капитала, на цены на сырье и материалы и многое др.
Политические факторы , зависят от правящей партии в стране, от политики президента, от наличия или отсутствия военных действий и т. д.
Культурная среда – главными ее элементами которой является образование, культура, нравственные нормы, религиозные традиции.
Внешняя среда предприятия – это все условия и факторы, которые возникают независимо от деятельности предприятия и оказывают существенное воздействие на него. Внешние факторы: факторы прямого воздействия (ближайшее окружение) – оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия: поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеры (если предприятие является акционерным обществом).
Факторы косвенного воздействия (макроокружение) – не оказывают прямого действия на деятельность предприятия, но учет их необходим для выработки правильной стратегии. Политические (методы реализации государственной политики), экономические (инфляция, занятость, производительность труда и др.), социальные (население, менталитет), технологические (развитие науки и техники).
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке
Оценка и анализ внешней среды
Определившись с миссией и целями, менеджмент переходит на диагностическую фазу процесса стратегического планирования. Первый этап – изучение внешней среды, которая оценивается по трем причинам.
1. Чтобы оценить изменения, влияющие на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо привело к ряду проблем у авиакомпаний.
2. Чтобы определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Подготовиться к потенциальным угрозам позволяет, например, наблюдение за деятельностью конкурентов.
3. Чтобы определить, какие факторы представляют большие возможности для достижения корпоративных целей путем корректировки плана. Так, например, поступила Holiday Inns, изменив свой стратегический план и занявшись игорным бизнесом.
Анализ внешней среды – процесс, посредством которого специалисты в области стратегического планирования наблюдают за внешними факторами и определяют новые возможности и угрозы для фирмы.
Анализ внешней среды позволяет организации заранее выявить возможности, составить план действий в непредвиденной ситуации, разработать системы раннего сигнала в случае возникновения угроз и стратегии, благодаря которым можно превратить эти угрозы в благоприятные возможности.
С точки зрения оценки угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования сводится, по сути, к ответу на три вопроса.
1. Где находится организация сейчас?
2. Где, по мнению руководства, она должна находиться в будущем?
3. Что надо сделать руководству, чтобы организация переместилась из текущего положения, в то, в каком оно хочет ее видеть?
Угрозы и возможности внешней среды, как правило, можно разбить на семь областей: экономика, политика, рынок, технологии, конкуренция, глобальная ситуация и социальные привычки (рис. 9.3).
Рис. 9.3. Факторы внешней среды
Экономические факторы
Текущие и прогнозируемые экономические условия могут очень сильно повлиять на цели организации. Некоторые факторы необходимо диагностировать и оценивать постоянно: темпы инфляции или дефляции, уровень занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара и налоговая ставка. Все они могут нести для фирмы либо угрозу, либо новую возможность, причем то, что для одной организации будет угрозой, другая воспримет как возможность. Например, во время экономического спада, как правило, процветают фирмы, выпускающие запчасти для автомобилей. Почему? Потому что потребители предпочитают ремонтировать старые машины, а не покупать новые.
Политические факторы
Активное участие бизнес-лидеров и фирм в политическом процессе четко свидетельствует о важности политики для них. В частности, менеджмент должен интересоваться нормативными документами местных органов, штата и федерального правительства, отношением политиков к антитрестовской деятельности, ограничениями в сфере найма, возможностью получения ссуд, а также соглашениями по тарифам и торговле. Правительство принимает постоянное и активное участие в деловых вопросах, и организациям следует внимательно следить за политической деятельностью.
Рыночные факторы
Изменчивая рыночная внешняя среда – сфера постоянного беспокойства для организаций. В анализ этой среды входит множество факторов, непосредственно влияющих на успех или неудачи организации: изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы продуктов, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли и т. д. Анализ рыночных факторов позволяет менеджменту уточнить свои стратегии и укрепить позиции фирмы в конкурентной борьбе. Например, повышение благосостояния населения США и Канады привело к повышению спроса на товары для отдыха, удовлетворяя который, такие фирмы, как Club Med, добились процветания.
Технологические факторы
В 1970-х годах Э. Тоффлер предложил термин «шок будущего», которым определяются разрушительный стресс и дезориентация, испытываемые индивидуумами из-за воздействия слишком резких и быстрых перемен. Изменения в технологической среде могут поставить организацию в безнадежное конкурентное положение. Быстрый технический прогресс сказывается не на всех организациях, но менеджмент обязательно должен определить, какие технологические факторы могут привести к разрушительному для компании «шоку будущего». Например, выпуск бумажных пакетов всегда считался стабильным бизнесом, но развитие технологий производства пластиковых пакетов и стабилизация цен на нефть (это производство основано на использовании нефти) привели к серьезным проблемам в отрасли.
Факторы глобализации
Большинство крупных и тысячи мелких фирм работают на международном рынке, и их менеджерам необходимо постоянно оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности здесь возникают по причине доступности сырья, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), колебаний валютного курса и политики стран, выступающих в роли объектов инвестиций или принимающих рынков.
Корпоративная стратегия или государственная политика других стран может быть направлена на защиту или расширение той или иной компании либо отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, стратегия фирмы может быть нацелена на укрепление внутреннего рынка, на защиту от иностранных конкурентов со стороны государства или на усиление своего глобального присутствия.
Факторы конкуренции
Ни одна организация не может игнорировать фактическую и возможную реакцию своих конкурентов. Профессор М. Портер разбил анализ конкурентов на четкие вопросы, на которые необходимо ответить менеджерам: «Что движет конкурентом?», «Каковы его действия и что он может сделать?» Анализ в данном случае включает диагностику четырех элементов: 1) анализ будущих целей конкурентов; 2) оценка их текущей стратегии; 3) анализ предпосылок относительно конкурентов и отраслей, в которых они работают, и 4) всестороннее исследование сильных и слабых сторон конкурентов. Портер предлагает четыре простых вопроса, способных помочь менеджерам исследовать эти элементы.
1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?
2. Какие вероятные действия или изменения стратегии предпримет конкурент?
3. В чем уязвимость конкурента?
4. Что может спровоцировать наиболее серьезные и эффективные контрмеры со стороны конкурента?
Факторы социальных привычек
Эти факторы включают изменяющиеся ожидания, отношения и нравы общества. Сегодня самыми важными из них считаются превалирующее в обществе отношение к бизнесу, роль женщин и меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров и консюмеризм. Именно они, как правило, создают самые серьезные проблемы для организаций. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, должна меняться сама корпорация, намеренно преобразуясь в адаптированный к новой внешней среде институт.
ПУВС
В результате анализа внешней среды организация может создать общую картину, так называемый ПУВС – профиль угроз и возможностей внешней среды. Он включает взвешивание факторов (оценку значимости каждого фактора для данной организации) и оценку воздействия каждого фактора на организацию. Пример ПУВС приведен в табл. 9.4.
После проведения анализа с использованием ПУВС менеджменту для успешного планирования надо оценить сильные и слабые стороны своей организации.
Таблица 9.4. Профиль угроз и возможностей внешней среды (ПУВС)
1 Вес от +5 (очень позитивный фактор) до 0 (нейтральный фактор) и до –5 (крайне негативный фактор).
2 Влияние: +50 и больше (сильное влияние, благоприятная возможность) до 0 (отсутствие влияния, нейтральное влияние) и до –50 или меньше (сильное влияние, большая угроза).
Наибольшие возможности данной организации обеспечивает ее технологическая мощь, самую большую угрозу несет глобальная конкуренция.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке
При анализе внешней среды изучают изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. Анализ внешней среды предприятия в соответствии с рекомендациями по выбору миссии целесообразно начинать с анализа непосредственного окружения и в первую очередь с потребителей. Потребители — отдельные лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны. Основная задача при анализе потребителей — выявить целевую группу и удовлетворить ее потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и постоянно искать неудовлетворенную потребность. Каждый успех достигается путем преодоления дефицита. При анализе потребителей также выясняют: каковы уровень спроса на продукцию отрасли и покупательная способность потребителей, какие требования по качеству продукции предъявляются, умение потребителей ориентироваться в продукции отрасли и т. д.
Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно определить их слабые места и усилить свои преимущества. Необходимо концентрировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов. Анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по следующей схеме.
1. Общая характеристика отрасли: на какой ступени развития она находится, насколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются.
2. Классификация конкурентов (активные, пассивные, потенциальные, конкуренты по продукции, сбыту, цене, коммуникациям).
3. Определяется количество конкурентов в отрасли, размер предприятий конкурентов, совокупная доля 3-х крупнейших фирм на рынке в процентах, основной конкурент, особые услуги предлагаемые конкурентами, сильные и слабые места конкурентов.
4. Анализ деятельности главного конкурента: цели и стратегия конкурента, характеристика продукта, гибкость структуры, организация логистики, возможности маркетинга, производственный потенциал, финансовые возможности, экономические показатели, уровень НИР, внедренческий потенциал, система управления, качество руководящих кадров, культура фирмы, система мотивации и контроля, ноу-хау, местоположение, и т. п., сильные и слабые стороны конкурента.
5. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Она определяется: входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий. Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень необходимых вложений в НИР, размер затрат, которые несет потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков. Потенциал ответных мер существующих предприятий характеризуется возможностями старых предприятий, степенью связи существующих предприятий с отраслью, от которой они не могут отказаться без значительной выгоды, возможностью потери прибыли старыми предприятиями, традиции встречать любое вторжение в данную отрасль. Возможность появления продуктов заменителей ограничивает отраслевой потенциал прибыли, что может привести к ценовому давлению на существующие продукты.
Поставщики представляют собой отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально техническое обеспечение производственной и научнотехнической деятельности фирмы. К ограничениям, которые возникают с их стороны можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия. Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары или понизить свои затраты за счет снижения качества.
Контактные аудитории могут оказывать существенное влияние на ситуацию в отрасли, изменяя имидж отрасли, ее привлекательность для развития и капитальных вложений через СМИ, систему налогов, таможенных льгот, путем введения запретов и ограничений на продукцию, через организацию инвестиций в виде кредитов или покупки акций и облигаций и т. п.
Дальнее окружение определяет условия для деятельности любого предприятия отрасли. Главное при анализе — выявить наиболее важную для данной отрасли тенденцию.
Анализ правовой среды предполагает изучение законов, определяющих деятельность в данном секторе экономики и их влияние на результат и привлекательность отрасли. При изучении государствено-политической среды выясняют приоритетные направления развития экономики страны и региона, интересы государства и политических лидеров. Чтобы успешно работать в длительной перспективе любое предприятие должно владеть информацией о научных достижениях и технологиях, применяемых в отрасли, риспосабливаться к технологическим изменениям и использовать эти изменения для получения преимуществ перед конкурентами. Главными факторами, которые приводят к необходимости изменения технологии производства товаров или услуг, являются спрос на продукт и конкуренция. При анализе экономической среды выясняют темпы инфляции, уровень занятости населения, состояние экономики, систему налогообложения и степень их влияния на отрасль. Анализ социальной среды предполагает изучение структуры населения (возраст, профессиональные группы, уровень доходов и т.д.), структуры потребностей, стиля жизни, привычек и традиций, возможных тенденций в их развитии. Изучение экологической среды позволяет учесть климатические и географические особенности страны и региона, влияние правовых актов и населения на вопросы защиты окружающей среды.
Анализ внешней среды должен определить, какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Анализ внешней среды должен дать перечень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию.
Анализ внутренних факторов организации должен оценить, позволят ли внутренние силы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для анализа внутренних факторов, называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование включают шесть комплексных факторов: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная кулыура и имидж организации.
Фактор «маркетинг» целесообразно рассмотреть по направлениям: доля рынка и конкурентоспособность; ассортимент и качество продукции; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль.
Выбор стратегии развития организации во многом зависит от ее финансового состояния. Детальный анализ финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости предприятия и определить, какие действия организации дадут возможность им противостоять.
Анализ производства должен быть направлен на выполнение стратегии организации, своевременной адаптации ее структуры к изменениям во внешней среде. Необходимо оценить свои возможности по сравнению с конкурентами в области оборудования предприятия, контроля за качеством продукции, снижения материальных запасов и ускорения реализации продукции, снижения издержек производства.
Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами.
При анализе трудовых ресурсов следует обращать внимание на компетентность высшего руководства организации, действующую систему подготовки и переподготовки специалистов, систему мотивации работников.
Организационная культура — это целостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, нравов, обычаев и ожиданий. Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Хорошее впечатление помогает
организации длительное время сохранять клиентов.
Определив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство организации концентрирует усилия на опасных участках с тем, чтобы преодолеть срывы в реализации стратегии организации. «SWOT — анализ» предполагает дальнейшее изучение стратегического потенциала предприятия с учетом реалий внешней среды. Цель данного метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также их влияние на результативность деятельности предприятия (SWOT — аббревиатура: strength — сила, weakness — слабость, opportunities — возможности и threats — угрозы). Последовательность действий предполагает: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития организации, разработке стратегического плана и его реализации.
Перечень возможностей и угроз составляют на основе анализа информации, полученной при изучении ближнего и дальнего окружения, привлекательности отрасли и условий для бизнеса. Не все возможности и угрозы одинаково действуют на предприятие и могут быть реализованы в действительности. Их классификация по вероятности реализации и степени влияния может быть проведена с помощью таблиц 6.3.1 и 6.3.2.
Таблица 6.3.1
Матрица возможностей предприятия
Таблица 6.3.2
Матрица угроз предприятия
Особое внимание следует уделить возможностям и угрозам, имеющим высокую вероятность реализации и большую силу влияния. Именно их оставляют для дальнейшего анализа. После того как список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составлен, устанавливают связи, определяющие взаимодействия между ними, с помощью матрицы SWOT (табл. 6.3.3).
Таблица.6.3.3
Матрица SWOT анализа предприятия
На каждом из четырех внутренних полей необходимо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В дальнейшем, составляя стратегический план мероприятий, решают, что надо сделать, чтобы усилить свои сльные стороны и подтянуть показатели, оказавшиеся ниже, чем у главного конкурента, с учетом возможностей и угроз, которые могут возникнуть при реализации каждого пункта мероприятий. При этом следует помнить, что угрозы и возможности могут переходить в свою противоположность. Нереализованная возможность может стать угрозой, если ее использовал конкурент, а удачно предотвращенная угроза открывает перед предприятием новые возможности, если конкуренты не сумели ее предотвратить.
Выходные данные учебника: