Куперс

Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) # 6 (15), 2015 | ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Таким образом, формируется прямая связь межу аппаратом и объектом управления. Обратная связь, отражающая фактическое потребление ресурсов, создается обычным порядком — с помощью отчетности, организованной в различных разрезах.

Список литературы

1. Управление организацией/ Под ред. А.Г. Порш-нева, З.П. Румянцевой, Н.А Саломатина. -М.: ИН-ФРА-М, 2000.

3. Higgins, J. M. Organizational Policy and Strategic Management: Text and Cases, 2nd ed. Chicago: The Dryden Press, 1983.

4. Друкер П. Классические работы по менеджменту. -М.: Издательство Альпина Бизнес, 2008 г.

5. Поспелов, Г. С. Программно-целевое планирование и управление / Г. С. Поспелов, В. А. Ириков. — М. : Советское радио, 1976.

6. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. -М.: Олимп-бизнес, 2003.

ПУТИ ВЫХОДА ИЗ ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА

Пиль Эдуард Анатольевич

д.т.н. профессор кафедры технологии судового машиностроения СПбГМТУ, г. Санкт-Петербург

АННОТАЦИЯ

В статье предлагается теория финансовых кризисов, которые постоянно развиваются в современном обществе и охватывают в большей или меньшей степени практически все страны мира. На основе расчетов автор построил двух и трехмерные графики, которые более точно показывают влияние различных параметров на ВВП страны. Произведенные расчеты позволили построить таблицу и выявить варианты выхода из экономического кризиса. ABSTRACT

Ключевые слова: финансовый кризис, 2D и 3D графики, выход из кризиса

Keywords: financial crises, 2D и 3D figures, the way out off financial crises

Ранее в своей статье автор показал, что для описания экономических процессов, происходящих в экономике страны можно применить теорию оболочек . Кроме того в статьях автор также описал границы существования экономических оболочек малого, среднего и большого бизнеса, на которые могут воздействовать как внешние, так и внутренние силы .

Валовой внутренний продукт ВВП (GDP) может быть исчислен следующими тремя методами:

1. как сумма валовой добавленной стоимости (производственный метод);

2. как сумма компонентов конечного использования (метод конечного использования);

3. как сумма первичных доходов (распределительный метод).

При этом в расчетах могут быть использованы различные параметры такие как: потребление, инвестиции, правительственные расходы, экспорт, импорт и др. В представленном ниже материале при произведении вычислений была использована формула расчета объема экономической оболочки Veuc, которому соответствует ВВП страны т.е. Veuc (GDPc) = f(X1, Х2, Х3, Х4). Здесь Х1, Х2, Х3 и Х4 параметры влияющие на ВВП страны.

Из анализа формулы можно определить характеристики параметров, влияющих на Veuc (GDPc), которые будут следующими:

• при увеличении параметра Х1 объем экономической оболочки Veuc увеличивается (GDPc);

• при увеличении параметра Х2 объем экономической оболочки Veuc (GDPc) увеличивается более интенсивно, чем от параметра Х1;

• при увеличении параметра Х3 объем экономической оболочки Veuc (GDPc) уменьшается;

• при увеличении параметра Х4 объем экономической оболочки Veuc (GDPc) увеличивается. Следует сразу отметить, что при расчетах и построении рисунков параметры Х1, Х2, Х3 и Х4 могла бить величинами постоянными, уменьшаться или увеличиваться в 10 раз. На основе произведенных расчетов были построены графики, которые можно подразделить на следующие четыре группы:

• значения параметров Х1, Х2, Х3 и Х4 постоянные и увеличиваются;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

• значения параметров Х1, Х2, Х3 и Х4 постоянные и уменьшаются;

• значения параметров Х1, Х2, Х3 и Х4 уменьшаются и увеличиваются;

• значения параметров Х1, Х2, Х3 и Х4 постоянные, уменьшающиеся и увеличивающиеся.

На рис. 1 представлен двухмерный график зависимости Veuc (GDPc) при Х1 = Х2 = 1, Х3 = 1…10. Х4 =

0,1_1, из которого видно, что значения Veuc вначале

уменьшаются в 11,4 раза, а потом увеличиваются в 6,3 раза. На рис. 2 представлены два 3D-графика, которые дают более наглядно представить изменения Veuc. В этом случае нам целесообразно иметь значения крайних точек, т.к. при них величина Veuc т.е. ВВП будет максимальной.

Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) # 6 (15), 2015 | ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Рис. 1 Зависимость Veuc (GDPc) = f(X1, Х2, Х3, Х4) при Х1 = Х2 = 1, Х3 = 1.. .10. Х4 = 0,1.1

а b

Рис. 2 3D-графики: a — Veuc (GDPc) = f(X3, Х4); b — Veuc (GDPc) = f(X3, Х1) при Х1 = Х2 = 1, Х3 = 1.10, Х4 = 0,1.1

Рис. 3 Зависимость Veuc (GDPc) = f(X1, Х2, Х3, Х4) при Х1 = 1, Х2 = Х3 = 1.10, Х4 = 1.0,1

W X4 10 X3

a b

Рис. 4 3D-графики: a — Veuc (GDPc) = f(X4, Х2); b — Veuc (GDPc) = f(X3, Х4) при Х1 = 1, Х2 = Х3 = 1.10, Х4 = 1.0,1

Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) # 6 (15), 2015 | ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Рис. 5 Зависимость Veuc (GDPc) = f(X1, Х2, Х3, Х4) при Х1 = 1.. .10, Х2 = 1.0,1, Х3 = 1, Х4 = 0,1.. .1

Из следующего рис. 3 видно, что при Х1 = 1, Х2 = Х3 = 1.10, Х4 = 1.0,1 построенная кривая Veuc имеет спад в точке 2 после чего идет постепенный ее рост в 3,4 раза. На рис. 4 показаны два вида данной зависимости в

Рис. 6 3D-графики: a — Veuc (GDPc) = f(X4, Х1); b — Veuc (GDPc) = f(X1, Х3) при Х1 = 1.11

виде трехмерных графиков. В данном примере нам надо брать значение параметров в точке 10, при которой будет максимальный объем экономической оболочки.

(GDPc) = f(X2, Х4) c — Veuc (GDPc) = f(X3, Х1); d — Veuc ), Х2 = 1.0,1, Х3 = 1, Х4 = 0,1.1

На рис. 5 мы можем видеть, что здесь построенная кривая Veuc имеет максимум в точке 4 после чего ее значения уменьшаются. Из чего можно сделать вывод, что нам выгодно иметь следующие значения параметров: Х1 = 4, Х2 = 0,7 и Х3 = 1, Х4 = 0,4, т.к. в этом случает экономика рассматриваемой страны будет иметь максимальное значение Veuc. Трехмерное изображение кривой Veuc, построенной на рис. 5, представлено в виде 4 поверхностей на рис. 6.

На рис. 7 построена практически аналогичная кривая Veuc как и на рис. 5, но в этом случае максимальное значение Veuc составляет уже 269, что в 16,6 раз больше. Следовательно, использовать следующие значения параметров Х1 = 4, Х2 = 0,7 и Х3 = 1 Х4 = 1 более выгодно. На рис. 8 показаны два примера 3D зависимости Veuc (GDPc) = f(X1, Х2, Х3, Х4).

Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) # 6 (15), 2015 | ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Как видно из рис. 9 здесь значение Veuc имеет са- = 0,7 и Х3 = Х4 = 1. Здесь также представлен один 3D ри-мое большое из представленных выше примеров, т.е. Veuc сунок Veuc.

= 8514,56 в точке 7 со значениями параметров: Х1 = 4, Х2

Рис. 7 Зависимость Veuc (GDPc) = f(X1, Х2, Х3, Х4) при Х1 = L..10, Х2 = 1.0,1, Х3 = Х4 =1

0^901 Х4 b

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Рис. 8 3D-графики: a — Veuc (GDPc) = f(X2, Х1); b — Veuc (GDPc) = f(X4, Х2) при Х1 = 1.10, Х2 = 1.0,1, Х3 = Х4 = 1

Рис. 9 Зависимость Veuc (GDPc) = f(X1, Х2, Х3, Х4) при Х1 = 1.0,1, Х2 = 1.10, Х3 = 1 Х4 = 1

Рис. 10 3D-графики: a — Veuc (GDPc) = f(X1, Х2) при Х1 = 1.0,1, Х2 = 1.10, Х3 = Х4 =1

Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) # 6 (15), 2015 | ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Рис. 11 Зависимость Veuc (GDPc) = f(X1, Х2, Х3, Х4) при Х1 = 1.. .0,1, Х2 = Х3 = 1.. .10, Х4 = 1

W XI

Рис. 12 3D-графики: a — Veuc (GDPc) = f(X1, Х3) при Х1 = 1.0,1, Х2 = Х3 = 1.10, Х4 = 1

Из следующего рис. 11 видно, что построенная кривая Veuc имеет максимальное значение Veuc = 509,87 и она симметрична относительно своего максимума. Рисунок 12 показывает, как изменяется построенная кривая Veuc в трехмерном пространстве.

После того как были произведены расчеты их результаты были сведены в общую таблицу, в которой были введены такие отношения как:

• Veucb.Veucf, где Veucb — начальное значение объема экономической оболочки, ед.3; Veucf — конечное значение объема экономической оболочки, ед.3;

• Veucf/Veucb — отношение конечного значения объема экономической оболочки к начальному. Отношение конечного значения объема экономической оболочки Veucf к начальному Veucb показывает, во сколько раз увеличился (уменьшился) объем экономической оболочки, т.е. ВВП под воздействием на нее различных внешних сил. Следовательно, имея такие данные, мы можем выбрать такие параметры Х1, Х2, Х3 и Х4, при ко-

торых объем экономической оболочки останется неизменным или даже увеличится под воздействием внешних сил. То есть, тем самым при экономическом кризисе выбранные значения параметров позволят сохранить на прежнем уровне, или даже увеличить ВВП страны. После того, как была построена таблица ее преобразовали следующим образом — оставили только те значения, где Veucf /Veucb >

1. На основе этого преобразования была получена окончательная таблица 1, часть которой представлена ниже. В таблицу 1 сведены только 17 вариантов, которые можно использовать при наступлении очередного экономического кризиса. Как видно из табл. 1 три варианта, при которых ВВП страны не изменится в период экономического кризиса, позволяют экономики страны остаться на докризисном уровне и дождаться окончания кризиса. Это варианты, где отношения Veucf /Veucb = 1.

Из всех остальных вариантов целесообразно применять те, где максимальное количество параметров Х1, Х2, Х3 и Х4 остаются неизменными, т.е. равны единицы. Например, вариант 4 имеет три параметра равные единице и позволяет увеличить ВВП в 18,73 раза при увеличении параметра Х4 в 10 раз.

Таблица 1

Статистика теоретических отношений Veucf /Veucb где Veucf /Veucb > 1

№ п/п Х1, ед. Х2, ед. Х3, ед. Х4, ед. Veucb. Veucf, ед.3 (GDPeucb .GDPeucf), $ Veucf /Veucb GDPeucb / GDPeucf

1. 1 1 1.0,1 1 98,12.3102,97 31,62

2. 1 1.10 1.10 1 98,12.3102,97 31,62

3. 1.10 1 1 1 98,12.3102,97 31,62

4. 1 1 1 0,1.1 5,24.98,12 18,73

5. 1.0,1 1 1.0,1 0,1.1 5,24.98,12 18,73

6. 1 1 1.0,1 1.0,1 14,5.165,63 11,42

7. 1.0,1 1.10 1 1.0,1 98,12.512,7 5,22

132 Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) # 6 (15), 2015 | ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

№ п/п Х1, ед. Х2, ед. Х3, ед. Х4, ед. Veucb. Veucf, ед.3 (GDPeucb .GDPeucf), $ Veucf /Veucb GDPeucb / GDPeucf

8. 1…0,1 1.10 1.10 1 98,12.509,87 5,20

9. 1 1.10 1.10 1.0,1 53,61.165,63 3,45

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

10. 1.10 1 1 1.0,1 48,07.165,63 3,45

11. 1.10 1.0,1 1 0,1.1 5,24.16,21 3,10

12. 1.10 1.0,1 1 1 98,12.269,25 2,74

13. 1 1.0,1 1.0,1 0,1.1 1,52.3,1 2,04

14. 1.0,1 1 1 0,1.1 1,52.3,1 2,04

15. 1 1 1 1 98,12.98,12 1,0

16. 1.10 1 1.10 1 98,12.98,12 1,0

17. 1.0,1 1 1.0,1 1 98,12.98,12 1,0

Список литературы

1. Пиль Э.А. Границы существования экономических оболочек. Альманах современной науки и образования. 2008. №3. С.142-145

2. Пиль Э.А. Применение теории и оболочек для описания процессов, происходящих в экономике. Альманах современной науки и образования. 2009. №3. С. 137-139.

3. Пиль Э.А. Влияние различных переменных на экономическую оболочку страны. Альманах современной науки и образования. 2012. №12 (67). С. 123-126

РЕКЛАМА В СОВРЕМЕННОЙ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ

Позднеев Олег Игоревич

магистрант РЭУ им. Г.В. Плеханова, г. Москва

АННОТАЦИЯ

Цель данной статьи — дать общую характеристику рекламы, обозначить её место на рынке в условиях современной экономики. При помощи методов описания и обобщения в данной статье приводится общая характеристика рекламы, определено её место на рынке в современных экономических реалиях. На сегодняшний день реклама ежедневно влияет на человека, играет значительную роль в жизни общества. Значимость рекламы особенно усиливается в ситуации, высокой конкуренции, непрерывного изменения ассортимента товаров и услуг.

Ключевые слова: реклама, рынок, рыночная экономика

Keywords: advertising, market, market economy

В качестве темы статьи мной была выбрана следующая: «Реклама в современной рыночной экономике».

Актуальность выбранной темы состоит в том, что в обстоятельствах современного экономического рынка, эпохи жёсткой конкуренции немаловажным направлением деятельности предприятий является анализ рынка, осуществление маркетинговых исследований — организация рекламной деятельности. Донесение информации о товарах и услугах до потенциального потребителя является фактором, оказывающим влияние на экономическую эффективность функционирования предприятий. Предназначение рекламы особенно усиливается в ситуации, которой свойственна высокая конкуренция, непрерывное изменение ассортимента товаров и услуг .

Что такое реклама в современной рыночной экономике? Информирование потенциальных клиентов о товарах и услугах? В какой-то степени — да, однако, не одно лишь это. Реклама — яркий феномен современной реальности: непременный, вездесущий, профессиональный. На протяжении всей истории задача рекламы — осведомлять и убеждать, совершенно не поменялась. Реклама в том виде, к которому люди привыкли сегодня, представляет собой

прошедшее эволюцию явление, истоками реклама уходит на тысячи лет в прошлое. Тысячи лет назад она возникла как коммуникативное средство, тогда древние цивилизации располагали только ручными орудиями труда для производства товаров. О рекламной практике упоминается уже в самых первых письменных документах. В ходе раскопок на территории стран Средиземноморья специалисты обнаружили вывески, сообщающие о разнообразных мероприятиях и предложениях. Римляне разрисовывали стены сообщениями о сражениях гладиаторов, а финикийцы расписывали скалы маршрутами различных шествий, передавая через эти изображения информацию о тех или иных товарах. Всё это предтечи знакомой нам сегодня наружной рекламы. Одна из настенных росписей в Помпее превозносила политического деятеля и агитировала население проголосовать за него. По причине того, что массового производства не было, отсутствовала потребность в рекламе, как в инструменте стимулирования массового спроса. Помимо этого, рекламодатели не располагали средствами массовой информации для рекламирования своего продукта.

Предыдущая

3.2. Стадии кризисного процесса и проблемы распознавания скрытого кризиса в антикризисном управлении организацией

Нормальное развитие любой организации может иметь различные отклонения, ошибки, которые часто приводят к кризисному развитию и представляют угрозу существованию организации. Своевременное выявление отклонений позволяет руководству организации принять своевременные меры по нейтрализации нежелательных явлений и коррекции курса на нормальное развитие. Как правило, организация сталкивается с уже свершившимся фактом кризиса, когда основные финансово-хозяйственные показатели ее деятельности уже имеют отклонения от нормы. В то время как знание о процессе протекания кризиса и этапах его развития позволяют распознавать кризис на более ранних стадиях и принимать своевременные меры по подготовке к кризису и его преодолению.

Кризис – это не статическое состояние, а ограниченный во времени, нестабильный, динамичный процесс с постоянным изменением значений его основных параметров.

Механизм его развития представляет собой одну из разновидностей экономического механизма. Это цепь взаимосвязанных экономических явлений, «запускаемых» субъектами, инициирующими исходные экономические явления. Далее начинается процесс следования в определенной последовательности цепочки взаимозависимых экономических явлений, в конце которой организация переходит в кризисное состояние.

Каждое последующее экономическое явление оказывает большее деструктивное воздействие на деятельность организации и требует больших затрат на преодоление его последствий.

В большинстве существующих моделей (см. Табл. 3.3) разделения кризисного процесса на отдельные стадии прослеживаются такие кризисные цепочки, от качественных изменений (конфликтов) к количественным потерям (убыткам); все они отражают кривую развития кризиса от его зарождения, нарастания деструктивных воздействий до разрешения кризиса, и призваны помочь руководству организации максимально точно определить точку и принять управленческие решения по оказанию влияния на кризис, смягчению кризиса, его преодолению.

Таблица 3.3

Сравнительный анализ стадий развития кризиса в различных моделях

№	Модель	Критерий разделения на стадии	Стадии кризиса
	Модель В. Мюллера	Потенциал достижения успеха	Стратегический кризис Кризис результатов Кризис ликвидности Банкротство
	Модель Г. Кристека	Потенциал преодоления кризиса	Потенциальный кризис Скрытый кризис Острый преодолимый кризис Острый непреодолимый кризис
	Модель А. Градова и Б. Кузина	Доверие акционеров	Потеря акционеров Потеря кредиторов Потеря ликвидности Банкротство акционеров
	Модель З. Айвазяна и В. Кириченко	Внутренняя эффективность организации	Кризис рентабельности Кризис развития Кризис производства Кризис платежеспособности

В. Мюллер разделяет кризисный процесс на четыре этапа (см. Рис. 3.7):

— стратегический кризис;

— кризис результатов;

— кризис ликвидности;

— банкротство.

В момент, когда снижается потенциал достижения успехов организацией, постепенно исчерпывается смена устаревших продуктов-лидеров, дававших хороший оборот, организация вступает в фазу стратегического кризиса. Далее происходит снижение объема продаж по основным товарам-лидерам, что приводит к повышению затрат на складирование и принуждает к дополнительным инвестициям, в том числе из внешних источников.

Такое состояние представляет собой кризис результатов. Кризис ликвидности возникает у организации, например, из-за кредитных ограничений кредиторов, после того как большая часть процессов в организации финансировалось из внешних источников.

Кризис, по Финку, схож с болезнью, только не человека, а бизнеса. И, соответственно, фазы кризиса представляют собой процесс протекания «болезни», а преодоление кризиса состоит в назначении правильного «лечения».

Финк разделяет кризисный процесс на четыре фазы:

— Предварительная (продромальная фаза);

— Фаза острого кризиса;

— Фаза хронического кризиса;

— Фаза разрешения кризиса.

Кризисные явления могут быть различной интенсивности и продолжительности и представляться в виде функции нескольких переменных: например, вида кризиса, возраста организации, состояния организации на данный момент, квалификации управленческого персонала и др. Иногда все четыре фазы кризиса могут развиваться очень быстро. В других случаях кризис предваряется длительной продромальной фазой. Кризис может в течение длительного времени сопровождаться неприятными симптомами до полного «выздоровления» бизнеса. Или незначительный, на первый взгляд, кризис может привести к полному распаду организации.

Предварительная (продромальная) фаза кризиса – это своего рода предупреждение. В большинстве случаев, это критическая точка. И если на стадии раннего развития кризиса не предпринимать никаких действий, острый кризис может оказаться таким неожиданным и глубоким, что принятие управленческих решений по выводу из кризиса организации в данном случае будет представлять собой лишь подсчет убытков.

Острая фаза кризиса. Как правило, на такой стадии ситуацию нельзя уже развернуть назад. После того, как кризис из предварительной фазы перешел в острую фазу, редко удается вернуть потерянные позиции. Определенный ущерб организации уже был нанесен, однако в силах руководства организации свести этот ущерб и время протекания острой стадии кризиса к минимуму.

Хроническая фаза кризиса. Именно в течение этой фазы результаты кризиса становятся наиболее очевидными. Хроническая стадия может стать периодом значительных финансовых трудностей, увольнений среди персонала, руководства организации. Нередко фаза хронического кризиса является последним этапом жизненного цикла организации.

Фаза разрешения кризиса. Эта фаза – цель управления любым кризисом, итог управленческих решений, предпринимавшихся в предыдущие три стадии кризиса руководством организации. Это вариант успешного преодоления кризиса.

Г. Кристек, сходно с Финком, выделяет стадии кризисного процесса, но не учитывает фазу выхода из кризиса:

— потенциальный кризис;

— скрытый (латентный) кризис;

— острый преодолимый кризис;

— острый непреодолимый кризис.

Потенциальный кризис. В этой стадии кризис находит свое начало. Это еще только потенциальный, но еще не реальный кризис в организации. И из-за отсутствия достоверных симптомов кризиса данное состояние организации характеризуется как квазинормальное, то есть почти как обычное состояние, в котором находится организация. Эта стадия – своеобразная точка отсчета возникновения кризиса в организации.

Скрытый (латентный) кризис. Эта фаза кризисного процесса характеризуется скрытым, уже имеющимся или с большой вероятностью скоро начинающимся кризисом, воздействия которого не определяемы стандартным инструментарием. Но применение специальных методик раннего распознавания кризиса позволяет на этой стадии оказать активное воздействие на латентный кризис с помощью предупреждающих управленческих решений.

Как правило, на данном этапе организация не использует в полной мере имеющийся у нее потенциал. Основная задача на данном этапе – применение управленческих решений, направленных на раннее оповещение людей и распознавание кризиса.

Острый преодолимый кризис. На этой стадии организация начинает непосредственно замечать и ощущать негативное воздействие кризиса. В такой период усиливается интенсивность разрушительных воздействий на организацию. Для острого преодолимого кризиса характерна высокая скорость протекания кризисных процессов, резкая нехватка времени, срочность и неотложность принятия управленческих решений. В условиях уменьшения альтернативных вариантов преодоления кризиса из-за нехватки времени повышаются требования по нахождению реальных эффективных путей решения проблем (факторов преодоления кризиса). На этом этапе для преодоления кризиса требуется мобилизация всех сил организации и исчерпываются полностью имеющиеся в наличие резервы по преодолению кризиса. Однако на этом этапе все еще имеется возможность преодоления кризиса организации, так как имеющийся в наличии потенциал преодоления кризиса достаточен для того, чтобы справиться с кризисом. Повышаются до предела требования к преодолению кризиса, и управленческие решения по преодолению кризиса должны проявить свое действие на улучшение ситуации за очень незначительный промежуток времени, имеющийся в распоряжении.

Острый непреодолимый кризис. В случае, когда организации не удается остановить острый преодолимый кризис, она вступает в период острого непреодолимого кризиса, который характеризуется значительным превышением требований по его преодолению над имеющимся у организации потенциалом. Стадия острого непреодолимого кризиса, как правило, заканчивается ликвидацией организации.

Преодоление кризисного процесса практически невозможно, в основном из-за отсутствия или неудачных управленческих решений, из-за крайне высокой интенсивности деструктивных процессов и нехватки времени.

Классификации В. Мюллера, Финка, Г. Кристека наиболее полно и подробно рассматривают весь процесс протекания кризиса, но, к сожалению, носят чисто теоретический, качественный характер и не могут являться практическим инструментом, при помощи которого возможна идентификация кризиса в конкретной организации и определение его фазы.

Достоинством подходов Финка и Г. Кристека несомненно является попытка охарактеризовать самые ранние стадии кризиса.

Более практичными являются подходы отечественных ученых А.П. Градова и Б.И. Кузина, а также З. Айвазяна и В. Кириченко.

В работах А.П. Градова и Б.И. Кузина механизм развития кризиса рассматривается с точки зрения потери доверия групп людей, заинтересованных в деятельности организации (см. Рис.3.8).

З. Айвазян и В. Кириченко предлагают свое видение кризиса как процесса. Они делят кризисный процесс на четыре стадии:

— снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле);

— убыточность производства;

— истощение или отсутствие резервных фондов;

— неплатежеспособность.

Рис. 3.8. – Кризисный процесс по А.П. Градову и Б.И. Кузину

Кризис в широком смысле – это неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого положения, З. Айвазян и В. Кириченко считают, что любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются.

Первая фаза кризиса – снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Кризис организации начинается со снижения рентабельности и объемов прибыли, что приводит к ухудшению финансового положения организации, сокращению источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация организации), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая фаза кризиса – убыточность производства. Следствием снижения и потери рентабельности и объемов прибыли, по мнению авторов, служит убыточность производственной деятельности организации. Что в свою очередь приводит к уменьшению резервных фондов организации (если таковые имеются – в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию организации.

Третья фаза кризиса – истощение или отсутствие резервных фондов. Убыточность производства приводит к тому, что на погашение убытков организация направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Здесь должны приниматься оперативные меры по стабилизации финансового положения организации и поиска средств на проведение реструктуризации. В случае если такие меры не принимаются, или их применение оказалось неудачным, организация оказывается в четвертой (последней) фазе кризиса.

Четвертая фаза кризиса – неплатежеспособность. Организация оказывается в ситуации, когда у нее нет средств поддерживать даже сокращенное воспроизводство и платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности организации и поддержанию производственного процесса.

Для третьей и четвертой фаз кризиса характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования организации, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по мнению З. Айвазяна и В. Кириченко, и должна быть объектом антикризисного управления.

Последние два подхода несомненно представляют собой более конкретный и практический инструмент для идентификации стадий кризиса в организации (количественные переменные) и выработки эффективных мер по его преодолению, но кроют в себе существенный недостаток: они не рассматривают самых начальных стадий, когда нет видимых симптомов, а только их качественно характеризуют.

Обобщив все вышеперечисленные точки зрения различных авторов на разделение кризисного процесса на стадии, приведем свою точку зрения по данному вопросу.

Разделение кризиса на различные фазы необходимо, так как кризис – это не статическое состояние, а процесс, меняющий свои основные характеристики в различные моменты времени, имеющий разные скорости протекания деструктивных явлений и, соответственно требующий применения различных мер для смягчения и преодоления кризиса.

Знание основных стадий кризисного процесса помогает распознавать кризис на более ранних стадиях, что в свою очередь снижает скорость и интенсивность протекания кризисных процессов, время их протекания и тяжесть кризисных явлений и их последствий.

Для дальнейшей работы остановимся на следующей классификации стадий кризисного процесса (Рис. 3.9):

1) Потенциальный кризис. На этой стадии кризис еще не начался, но уже сложились внутренние и внешние предпосылки к его возникновению.

2) Скрытый (латентный) кризис. Это уже начавшийся, но еще не видимый «невооруженным глазом» кризис, проявляющийся в качественных изменениях во внешней и внутренней среде организации. Видимых симптомов кризиса на такой стадии еще нет, что затрудняет ее распознавание.

Скрытая фаза кризиса представляет собой по сути дела «предкризисную» стадию. Однако понимание этого приходит только после того, как организация перешла уже в стадию острого кризиса. В такой ситуации, анализ ближайшего прошлого говорит о том, что это было не что иное, как преддверие кризиса.

Задача руководства организации – заметить и распознать симптомы кризиса как можно раньше, в любом случае – до того, как разразится острый кризис.

Причина, почему скрытая стадия кризиса так важна, проста и очевидна: несмотря на то, что большинство проблем можно решить и в острой фазе, тем не менее, гораздо надежнее и безопаснее не допустить нежелательного развития событий и возможных осложнений до того, как проблема станет острой. Даже в том случае, когда по каким-либо причинам невозможно остановить кризис, распознав его первые признаки, уже одно понимание того, что должно скоро случиться, позволит лучше подготовиться к острой фазе кризиса. Если руководству организации удается предсказать и измерить потенциальную скорость и интенсивность кризиса на стадии скрытого кризиса, оно будет гораздо лучше подготовлено к управлению кризисом в острой фазе.

Фаза скрытого (латентного) кризиса является предупреждением, преддверием реального кризиса. Она имеет следующие особенности:

— состояние организации на этой стадии характеризуется как квазинормальное;

— отсутствуют видимые симптомы кризисных явлений;

— период протекания скрытого кризиса варьируется во времени;

— скрытый кризис не определяется стандартными методами диагностики;

— своевременная идентификация скрытого кризиса позволяет подготовиться к острому кризису и облегчить его протекание.

Нередко первые две стадии объединяют в одну. Для их идентификации большую роль играет прогнозирование кризисов.

3. Острый кризис. Обычно, говоря о кризисе, имеют в виду его острую стадию. Когда все симптомы кризиса налицо, организация уже находится на стадии острого кризиса. И, как правило, наступление этой стадии происходит резко, и протекает она с высокой скоростью и интенсивностью. Задача руководства организации на данном этапе – сохранение контроля над протекающими в организации процессами.

Основная трудность в управлении кризисом в острой фазе заключается в том, что даже при высокой степени готовности руководства организации к кризису, острая фаза протекает с очень высокой скоростью и интенсивностью. Скорость событий зависит от типа кризиса, в то время как его интенсивность измеряется объемом возможного ущерба.

Независимо от того, как долго может казаться, что организация находится в центре острого кризиса, эта фаза чаще всего самая короткая. Однако из-за ее интенсивности фаза острого кризиса кажется дольше, чем она есть на самом деле.

Симптомами острой стадии кризиса является снижение основных показателей деятельности организации:

— снижение объемов продаж;

— снижение или утрата рентабельности, платежеспособности, ликвидности активов;

— ухудшение финансового состояния организации;

— убыточность деятельности.

Для определения глубины и тяжести острой стадии кризиса используются различные методики диагностики кризисов (см. соответствующую главу данной книги).

4. Хронический кризис, по нашему мнению, это такой период, когда острота кризиса уже миновала и стали видны результаты кризиса. Такая стадия может стать последней для организации, или, наоборот, стать периодом выздоровления. Хронический кризис может продолжаться до бесконечности, на данном этапе главная задача – сократить время его протекания.

Симптомами этой стадии кризиса является хроническое отсутствие у организации оборотных средств, переход в режим сокращенного воспроизводства.

ДС<ТХП+ТФП, (3.1)

где ДС – денежные средства;

ТХП – текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах;

ТФП – текущая финансовая потребность в оборотных средствах.

При благоприятном исходе хроническая фаза кризиса может стать периодом выздоровления и анализа собственного развития, и перейти в фазу разрешения кризиса.

Но при любом варианте выхода из хронической стадии (разрешение кризиса или банкротство организации) руководство организации должно уметь извлекать выгоду из этой фазы. Хроническую фазу кризиса необходимо использовать для анализа управленческих решений, определения сценария поведения в последующих подобных кризисах.

5. Разрешение кризиса, либо банкротство. Это последняя стадия кризиса, которая является результатом проделанной работы по борьбе с кризисом. Это может быть либо банкротство организации, либо преодоление кризиса и восстановление работы организации.

Симптомами стадии разрешения кризиса является улучшение основных показателей деятельности организации: увеличение рентабельности, объемов продаж, финансовой устойчивости, обеспеченности собственными средствами и других показателей. Положительная динамика изменения этих показателей свидетельствует о скором разрешении кризиса.

Необходимо помнить, что развитие организации происходит циклически и кризисы также развиваются циклическим способом, и попавшая в кризис организация почти всегда вынуждена бороться сразу с несколькими кризисами одновременно. Нередко стадия разрешения одного кризиса является скрытой фазой другого. Именно цикличность кризисов делает трудным понимание того, где заканчивается один кризис и начинается другой.

Поэтому очень важно уметь выявить настоящий, исходный, кризис. Потому что кризис не приходит один, он непременно влечет за собой целую цепочку кризисных явлений.

Одним из ключевых понятий антикризисного управления является «распознавание» кризиса. Скорость нарастания кризисных явлений прямо пропорциональна возможностям распознавания кризиса и обратно пропорциональна результативности распознавания (см. Рис. 3.9). Поэтому необходимо уметь распознавать симптомы кризиса задолго до того, как он случится, чтобы начать принимать меры по смягчению и преодолению кризиса прежде, чем он перейдет в острую или хроническую фазы.

Знание о том, на каком этапе кризисного процесса находится организация, помогает руководству принять наиболее эффективные управленческие решения по выходу из создавшегося положения.

Для идентификации стадии кризисного процесса построена матрица кризисных состояний организации (см. Рис. 3.10), характеризующая кризис по глубине и широте охвата.

Матрица позволяет определить стадию кризиса с целью более эффективного поиска причин и выработки управленческих решений по борьбе с кризисом.

Итак, сделаем общий вывод: разделение кризисного процесса на стадии и знание об этих стадиях необходимы, так как различные фазы кризиса отличаются по характеру, глубине, интенсивности протекающих процессов и требуют различных мер по преодолению кризисных явлений.

Muller-Stewens, G. Strategisches Management: wie strategische Initiativen zum Wandel fuhren., Stuttgart. 2001.

Градов А.П., Кузин Б.И. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. – СПб.: Специальная литература. – 1996. – 510с.

Гришаев С.П., Аленичева Т.Д. Банкротство: законодательство и практика применения в России и за рубежом. — М.: ЮКИС, 1993. – 116 с.

Предыдущая

Другими словами — вы застряли в переходе. Прежняя жизнь уже не устраивает. Пора двигаться дальше, но куда и как — непонятно.

И как мы обычно поступаем?

• Делаем больше, лучше и эффективней то, что в новых условиях уже не работает
«Я же постоянно что-то делаю, чтобы изменить ситуацию, не сижу сложа руки, но всё безрезультатно.»

• Пытаемся найти положительные стороны в происходящем
«Мне давно опостылела эта работа, но она стабильна и рядом с домом.»
«Мы давно чужие люди, но у детей есть отец.»
«Я недостаточно получаю за свою работу, зато я помогаю людям.»

• Делаем вид, что ничего не происходит
«В конце концов, так все живут, и с чего я взяла, что достойна большего.»
«Многие мечтали бы иметь то, что я имею сейчас, а я ещё чем-то недовольна.»

• Опускаем руки и больше уже не пытаемся ничего изменить
«Зачем биться головой об стену, всё равно всё без толку.»
«Значит, судьба у меня такая.»
«Не были богатыми и нечего начинать.»

И что происходит с нашей жизнью в итоге?
• Мужчины закрываются от жизни «бесконечным банкетом», навязчивым хобби или «выпускают пар» на близких.
• Женщины начинают заедать проблемы, уходят с головой в непрерывное «делание», всепоглощающую заботу о ребёнке, книги, форумы, навязчивый шопинг.

Недовольство жизнью никуда не девается, напряжение в системе нарастает и в итоге прорывается в самых слабых местах:
• Начинают часто и «на пустом месте» болеть дети.
• У нас появляются какие-то хронические заболевания, мы пытаемся лечиться, но только ходим по кругу.
• «Ни с того ни с сего» ломается техника, всё виснет, заканчивается, отключается и глохнет.
• Возникает какое-то безумное стечение обстоятельств, когда весь мир вокруг рушится и всё происходит одновременно.
Это и есть «выброс пара» в системе.

А что стоит сделать, находясь в кризисе?

Для начала кризис — это абсолютно закономерная вещь. Без кризисов нет развития и невозможен переход на новую ступень.
Кризис означает, что вы уже переросли вашу сегодняшнюю ситуацию, работу, вариант отношений или другое, и вам пора двигаться дальше.
Как мы увидели выше, сдерживание этой мощнейшей движущей силы ведёт к разрушительным последствиям.
Вы просто выросли из этих «детских штанишек», и они трещат по швам.
Поэтому единственный путь выхода из кризиса — это только вперёд!

Кризис — это тайфун, который может поднять Вас высоко над существующей реальностью и открыть невиданные возможности.
Но может и разнести на мелкие кусочки и сбросить с бешеной скоростью вниз, разрушив всё созданное Вами ранее.
И поэтому основная задача — осторожно, шаг за шагом, осуществлять переход на новый, более высокий уровень развития.

Итак, алгоритм поведения, если Вы чувствуете, что вот оно — «кризис!»

1. Дать себе разрешение остановиться.
Сложно, я знаю. Иногда практически невозможно. Но если Вы не остановитесь по своей воле, жизнь остановит вас насильно, но уже на других условиях.
Задача этого периода «Расслабься и доверяй».
Вот так просто. В английском языке есть такой глагол «to be patient», дословно «быть пациентом», а переводится как «запастись терпением».
Это когда от тебя ничего не требуется, только расслабиться и доверять миру.
«Лечь на воду». Просто сделать выходной или взять отпуск на месяц, год или три.
Столько, сколько надо, чтобы остановить хаос, освободить голову от навязчивых поисков решения. Просто быть. Быть здесь и сейчас в этом мгновении, как будто нет ни прошлого, ни будущего, только этот миг.
Помогает — выключить телефон, оставив в зоне доступа только близкий круг, не выходить в Интернет, уехать на время. Одним словом, до минимума сократить информационный и эмоциональный шум вокруг.

2. И тогда в этом расслабленном, соединённом со всем сущим состоянии вдруг возникают первые слабые проблески осознания происходящего. А затем уже накатывают инсайты и озарения.
И наступает новый период. Задача которого «Слушай».
Вот здесь уже можно начать потихоньку анализировать на фоне отсутствия мысленного хаоса и информационного мусора.
Прислушайтесь к себе: «Чего я хочу для себя на самом деле?»
Прислушаетесь к миру: «Что хотят от меня родные на самом деле?»
«Зачем я вообще в этом мире? В чём моё предназначение?»

На этом этапе самое время воспользоваться профессиональной поддержкой.
Здесь работает Глубинный коучинг и психотерапевтические техники, основанные на самоанализе.
Этот этап даёт видение своей миссии и жизненных целей на ближайшие годы.

3. Третий период — это первые, но решающие попытки сделать осознанные шаги.
Уже есть силы и ресурс. Осознание нового себя и своих новых целей.
Более того — невыносимая потребность, наконец, заявить о себе в новом качестве.
Задача периода — «Вставай! Иди и борись!»
На этом этапе делается что-то впервые по-другому, появляются свидетельства того, что я уже могу, уже профессионал, у меня уже есть силы и первая уверенность в себе.
Отсылаются резюме, проводятся исторические переговоры, внедряются решения, полностью меняющее ход жизни.
Жизненно необходима вера в себя, поддержка близких людей, признание тех, на кого хочется равняться.

4. Четвёртый период — составление системы.
Первый удар сделан, наступило время разобраться и создать систему.
При отсутствии системы и застревании на предыдущем этапе силы быстро заканчиваются и человек откатывается вниз. Идёт обесценивание себя и всего сделанного, своих возможностей и целей.
Поэтому после нескольких мощных ударов третьего этапа необходимо выстраивание системы четвёртого этапа.
Это могут быть: система поиска нового направления деятельности, система поиска работы, новая система работы, новая система продаж, новая система взаимоотношений и т. д.

На этом этапе хорошо работает персональный коучинг, помощь в планировании, тайм-менеджемент и другие организующие техники.
Система делается, апробируется, усовершенствуется, затем опять апробируется, в итоге доводится до идеала и успешно работает какое-то время.
Задача четвёртого периода — «Сделай систему».

5. Пятый период — это разработка стратегии и глобального видения.
«Как я вижу себя в этой деятельности через год? Через 5 лет?
Что мне необходимо сделать пошагово с сегодняшнего дня, чтобы этого достичь?».

На этом этапе отлично работают техники персонального коучинга, направленные на визуализацию долгосрочных результатов и планирование по линии времени.
Составляется стратегический план, внедряется, корректируется, усиливается на каждом этапе и как итог ведёт к наилучшим результатам. И, как правило, к максимальной прибыли.

6. Шестой период — поиск единомышленников, передача опыта, менторство.

И оп-па — новый кризис…

«Се ля ви» — такова жизнь. Мы опять чувствуем, что на этом поприще сделали всё, что могли и жаждем изменений.
И начинается новый виток спирали, но с большим опытом, новым инструментарием и возможностью решать более легко более сложные задачи.
Расслабься и доверяй!

Данный алгоритм действий разработан мной на основе личного профессионального опыта работы с клиентами и с использованием теории уровней бытия Клэра Грейвза, отражённых в Спиральной динамике Дона Бека и Криса Кована.

Как себя поддержать на каждом этапе?

Задать себе вопрос «Чего я хочу?»
«Кто и что может меня поддержать?»

И научиться просить о помощи.
К сожалению, ещё не так много людей могут читать наши мысли, поэтому о том, что вам нужна помощь, и как именно вы хотите, чтобы вам помогли, стоит говорить вслух.

Всегда существует возможность профессиональной поддержки.
И здесь её необходимость определяет ответ на вопрос:
«Настолько ли важно для меня решение этой проблемы, что я готов за это платить деньги?»