Куперс

Тест по антикризисному управлению с ответами

1. По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации ее развития можно выделить следующие группы кризисов:

а) управляемые, неуправляемые, частичные, системные;

б) природные, общественные, экологические;

в) экономические, социальные, организационные, психологические, технологические;

г) все выше перечисленные.

2. Может ли антикризисный менеджмент всегда управлять кризисными ситуациями:

а) да;

б) нет.

3. Кризис – это:

а) возможность возникновения убытка, измеряемого в денежном выражении;

б) крайне обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающей ее жизнестойкости в окружающей среде;

в) ярко выраженная неопределенность в неоднозначности протекания реальных экономических процессов, в многообразии превращения возможностей в действительность, в существовании множества (как правило, бесконечных) состояний, в которых рассматриваемый в динамике объект может находиться в будущий момент времени.

4. Неизбежны ли кризисы в социально-экономическом развитии:

а) да;

б) да, в случае возникновения негативных внешних факторов;

в) да, в случае возникновения негативных внутренних факторов;

г) нет.

5. Какие из следующих понятий относятся к ключевым характеристикам оценки кризиса:

а) проблематика кризиса, острота кризиса;

б) масштаб кризиса; область развития, охваченная кризисом; стадия (фаза) проявления кризиса;

в) причины кризиса, возможные последствия кризиса;

г) все вышеперечисленное;

д) только a, б.

6. Как соотносятся понятия функционирования организации и управление развитием:

а) второе включает первое;

б) первое включает второе;

в) носят диалектический характер.

7. Какими основными свойствами должна обладать система антикризисного управления:

а) гибкость и адаптивность;

б) склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

в) диверсификация управления;

г) снижения централизма;

д) усиление интеграционных процессов;

е) все вышеперечисленное;

ж) только a,б,д;

з) только a,в,д.

8. Какие из следующих факторов определяют эффективность антикризисного управления:

а) профессионализм антикризисного управляющего; искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки;

б) методология разработки рискованных решений; научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций;

в) корпоративность; лидерство;

г) оперативность и гибкость управления;

д) стратегия и качество антикризисных программ;

е) система мониторинга кризисных ситуаций;

ж) все вышеперечисленное;

з) только a, б, г, д.

9. Можно ли рассмотренный пример отнести к относительно управляемому или неуправляемому процессу? Пример, подчиненный — хороший исполнитель не будет выполнять распоряжений, идущих вопреки здравому смыслу или юридическим законам:

а) да;

и) нет.

10. Чем в первую очередь определяется возможность антикризисного управления:

а) человеческим фактором;

б) знанием циклического характера развития социально-экономических систем;

в) a, б.

11. Как следует относиться к кризисам:

а) опасаться;

б) бороться;

в) приветствовать;

г) разрешать;

д) все вышеперечисленное;

е) только a, б и в.

12. Чем в первую очередь определяется необходимость антикризисного управления:

а) целями развития;

б) необходимостью смягчения кризиса;

в) необходимостью подготовки к кризису;

г) все вышеперечисленное;

д) только б и в.

13. Антикризисное развитие – это:

а) управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития;

б) частично управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации;

в) управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации.

14. Как влияет фактор времени на эффективность антикризисного управления:

а) повышает;

б) снижает;

в) не влияет.

15. Эффективность антикризисного управления проявляется в:

а) степени достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными ресурсами;

б) в степени достижения целей;

в) в степени роста потенциала;

г) в степени развития управления;

д) только б, в;

е) только б, г;

ж) только б, в и г.

16. На первом этапе «Начало кризиса предприятия» необходимо:

а) разработать бизнес-план развития предприятия на перспективу;

б) провести оперативный ситуационный анализ, перестроить стратегию и поставить новые задачи;

в) провести оперативное реструктурирование предприятия в целях обеспечения его выживания на короткий срок;

г) выбрать реорганизационные или ликвидационные процедуры.

17. Второй этап процесса развития несостоятельности предприятия характеризуется:

а) кризисом реализации стратегии;

б) кризисом ликвидности;

в) падением результатов деятельности и финансовой устойчивости;

г) банкротством.

18. Третий этап «Кризис предприятия» характеризуется:

а) невыполнением текущих задач, развитием конфликта между стратегическими целями и выбранным направлением реализации стратегии;

б) резким колебанием показателей рентабельности и деловой активности предприятия;

в) неспособностью предприятия отвечать по своим обязательствам по мере их наступления.

19. Причины возникновения кризиса подразделяются на:

а) объективные и субъективные;

б) количественные и качественные;

в) краткосрочные и долгосрочные;

г) обратимые и необратимые;

д) все вышеперечисленное.

20. Ухудшение показателей ликвидности и финансовой устойчивости характерно для:

а) первого этапа «Начало кризиса»;

б) начала второго этапа «Развитие кризиса предприятия»;

в) окончания второго этапа «Развитие кризиса предприятия» и начала третьего – «Кризис предприятия».

В большинстве случаев изначально выбирается первый вариант. Для самостоятельного выхода из кризиса привлекаются деньги, сокращается штат, меняется ценовая политика… В общем, используется весь набор стандартных инструментов. К сожалению, часто результат не оправдывает ожидания. Либо ситуация выходит из кризиса, но все еще не устраивает владельцев бизнеса. Либо кризис продолжается, а ресурс инструментов уже выработан.

Теперь самое время приглашать сторонних специалистов (траблшутеров, антикризисных управленцев). Если все получается, их определяют как волшебников. В целом по стране алгоритм выхода из кризиса не меняется: сначала все делаем сами, если не получается – приглашаем специалистов. Однако необходимо понимать, что при таком алгоритме внешним специалистам достается куда более запущенная ситуация. В итоге, требования к квалификации привлеченных специалистов высокие, а затрат и прямых убытков компании – намного больше.

Давайте попробуем составить для данной ситуации стандартный SWOT-анализ по всем его правилам и посмотрим, может нам это что-нибудь даст и приоткроет завесу великой тайны траблшутеров-волшебников?

Strengths (сильные стороны)

С приходом на предприятие антикризисного профессионала к его сильным сторонам добавляется опыт этого человека или команды. Речь идет не о дополнении опыта к имеющемуся, а о добавлении опыта из иных сфер бизнеса, бытия и образа мышления. Если команда предприятия больше заточена под его специализацию, то внешний антикризисный специалист привносит аккумулированный опыт решения кризисных ситуаций из разных отраслей.

Второй сильной стороной внешнего специалиста является свежий взгляд на предприятие и процессы внутри него, возможность услышать коллектив, ясно и прямо сформулировать его мысли руководству.

Любой troubleshooter знает – рецепт антикризисного или прорывного решения находится внутри предприятия, точнее, внутри его коллектива. Все предложения есть. Просто они не сформулированы, не собраны воедино и не обоснованы в цифрах. Зачастую у предлагающих недостаточно авторитета, чтобы подобный план приняли и доверили им его внедрение. Иногда сами предлагающие не готовы гарантировать результат, так как не представляют собой единую сплоченную команду.

Приход стороннего профессионала, который умеет слушать и оцифровывать информацию, существенно усиливает положение. Созданный внутри компании план по решению проблем всегда будет адаптирован конкретно под эту компанию с имеющимся коллективом и текущим положением вещей. По эффективности и срокам появления первых результатов он многократно быстрее стратегического плана развития компании, разработанного где-то в консалтинговом агентстве. Согласитесь, что результат – это план, умноженный на исполнение. А исполнение существенно зависит от принятия плана исполнителями.

Weaknesses (слабые стороны)

По закону сохранения энергии с приходом внешнего специалиста или команды к энергии предприятия добавляется энергия этого специалиста или команды. Результирующее значение энергии может уменьшиться только в случае, если энергия команды внешних специалистов имеет противоположный знак. Это возможно, если направление энергии, ее точка приложения будет противоположна предприятию.

Первый вариант. Иногда привлеченная команда или обновленный штат топ-менеджмента (в данном примере между ними нет большой разницы на первом этапе) умудряются поставить себя в противовес текущей ситуации: здесь все не так, все работают неправильно, кругом дураки, надо всех уволить. Такие специалисты, занимаясь врачеванием бизнеса, нарушают принцип «не навреди». Какими бы ни были правильными и проверенными методики вывода компаний из кризиса, они нисколько не помогут в такой ситуации. Самые трезвые и прагматичные предложения либо утонут в эмоциях, либо не смогут быть реализованы. Мы работаем с людьми, с коллективами. Это прежде всего психология, а уже потом методики.

Выигрываешь в психологии – победа в кармане, проигрываешь – получаешь противостояние, которому нет места в кризисном предприятии.

Второй вариант. Когда мы приглашаем на работу главного бухгалтера, мы начинаем им руководить. То же самое с коммерческим и исполнительным директором. А у тех, в свою очередь, такой же подход к своим сотрудникам. Когда в компанию приходит антикризисная команда или траблшутер, то возникает вопрос – кто будет им руководить? И что он будет делать сегодня, завтра и в четверг?

Очевидно, что руководители и собственники кризисных или нестабильных предприятий – первые заказчики антикризисных услуг – сами похвастаться идеальной организацией управления не могут. По крайней мере, у них должны быть подобные опасения. Однако, когда мы не знаем, как поступить, мы поступаем как обычно. В итоге, может оказаться, что опасение дать профессионалу свободу действий в пределах разумного – и есть основная проблема компании.

Куда приведет подобный вектор управления? Привлеченные антикризисные профессионалы – это высокоорганизованная команда, которая своим ритмом работы мобилизует штатных сотрудников. Основной принцип таких специалистов – вытащить из кризиса предприятие. Основная цель – заработать деньги за свой труд. Указывая таким людям, что и как надо делать, составляя им план работ, вы противоречите их принципам и целям. Может оказаться, что лучшим решением для скорейшего выхода из кризиса он считает увеличение продаж с помощью реорганизации отдела. Вместо этого с него требуют структуру компании.

Очевидно, что без плана страшно что-то менять. Но давайте учитывать еще и время, которое в таких ситуациях работает против нас. Что выберет антикризисный управляющий, когда он видит одно, а делать его заставляют другое? Если принципы важнее – он может попытаться доказать свою позицию и отказаться от проекта в случае несогласия. Если важнее деньги – он останется и будет зарабатывать деньги. Однако в обоих случаях вы потеряете профессионала.

Opportunities (возможности)

Суммарное количество доступных во внешней среде возможностей с приходом внешних специалистов не меняется. Увеличивается количество и глубина используемых предприятием возможностей. В основе этого утверждения лежит очевидный факт: окружающая среда одинакова, но видим мы ее все по-разному.

Группа единомышленников со временем начинает видеть много общего в окружающем мире. Из этого складываются так называемые «очевидные вещи». Работники одного предприятия и даже отрасли являются единомышленниками. Общаясь, они убеждают друг друга, что мир именно такой и никакой другой. На первом этапе такой подход формирует дух компании (отрасли) и это превращается в философию компании (отрасли). Авторитет мыслящих таким образом растет и подавляет авторитет инакомыслящих. Этим исключается возможность реформации внутри предприятия или отрасли, формируется закостенелое мышление. Компания с духом превращается в компанию с душком. И вот они уже в болоте.

Для прорывного плана развития необходимо увидеть в возможностях окружающей среды нечто новое. Для этого достаточно несколько расширить кругозор и убрать пару сантиметров того, что застит глаза. Эту функцию в тысячу раз проще выполнить стороннему специалисту совместно с коллективом предприятия, чем самостоятельно коллективу предприятия. Специалист приоткроет завесу, штатные сотрудники рассчитают и внедрят новые возможности.

Threats (угрозы)

Как возможности расширяются от сильных сторон, так от слабых сторон возникают угрозы. Очевидно, что внешние угрозы предприятию с приходом антикризисных специалистов не меняются: не увеличиваются и не уменьшаются. Меняются не угрозы, а возможность новой команды (коллектив + внешние спецы) противостоять угрозам внешней среды.

Если иммунитет новой команды снижается, то внешняя среда для предприятия становится более агрессивной. Такое может произойти, если в результате слияния двух команд много сил тратится на внутреннюю борьбу и самоутверждение. Настолько, что эта борьба отвлекает от работы.

Выводы

• Профессиональных антикризисных специалистов или траблшутеров есть смысл привлекать всегда. Необязательно дожидаться кризиса или нестабильности. Это даст возможность по-новому взглянуть на вещи, услышать сотрудников и получить в свой багаж новый инструментарий. В конце концов, можно провести «диспансеризацию» своего бизнеса на предмет наличия кризисных наклонностей.
• При внедрении сторонних специалистов необходимо создать закрытый совет для формирования первых шагов навстречу светлому будущему. Это даст возможность новой команде сработаться, не создавая шум на всем предприятии.
• Внешний специалист должен иметь возможность общаться с линейным персоналом – именно здесь может находиться информация о недостатках и ошибках в производственной логистике, бизнес-процессах… Обсуждать полученную информацию можно после с руководителем отдела и на закрытом совете. Это даст возможность любое нововведение донести без эмоциональной нагрузки «а что сам не догадался?».
• Управлять закрытым советом, а не внешним специалистом. Именно закрытый совет сможет выработать авторитетный план выхода из кризисной ситуации или стагнации, который будет принят и выполнен коллективом.
• В случае возникновения конфликтных ситуаций или атмосферы неприятия внутри закрытого совета на начальном этапе, необходимо выяснить причину. Или сменить внешнюю команду. Профессионалы, не умеющие договариваться – не профессионалы. Или вывести из совета штатного сотрудника, срывающего творческий процесс.

Как мелкому предпринимателю удержать свой бизнес сегодня

Коронавирус и связанные с ним карантинные меры нарушили планы миллионов людей по всему миру. Украина — не исключение. Особенно уязвимым чувствует себя малый и средний бизнес. Но паника — плохой советчик, поэтому попробую все разложить по полочкам и успокоить предпринимателей.

Первое, что нужно помнить: это не первый и не последний кризис в нашей жизни, и к нему надо относиться с холодной головой. Нужно просто переждать тяжелые времена, скорректировав бизнес-процессы.

Итак, что делать мелкому предпринимателю, как ему выжить?

Сейчас точно не самое удачное время начинать новый бизнес. Стоит пару месяцев подождать, сейчас точно не лучшее время для того, чтобы начинать новое дело. Особенно тем, у кого нет навыков в предпринимательстве. Не рекомендую и искать бизнес-партнеров онлайн. Возможности для личной встречи сейчас ограничены, а информация в интернете может сильно отличаться от реальной.

Владельцам рабочего бизнеса нужно приложить все усилия, чтобы сохранить его — персонал, отношения с клиентами и контрагентами. Ведь кризис рано или поздно закончится. А вот кризис доверия к компании, которая при первых сложностях разогнала персонал или непорядочно поступила по отношению к клиентам — гораздо серьезнее любой заразы.

Кстати, во время прошлого кризиса я сократил половину сотрудников, и теперь понимаю, что совершил ошибку. Потому что толковых людей можно легко уволить, а вот взять их потом назад — практически невозможно. Больше я такой оплошности не допущу и вам не советую. Можно отпустить часть людей в отпуск и частично выплачивать им зарплату. Пусть люди учатся, работают на дому, набираются новых знаний. Закончится кризис, они вернутся, и вы снова будете идти по своему бизнес-плану. Самый худший вариант — остановиться, ничего не делать, распустить всех людей. Тогда в вашем бизнесе кризис не закончится никогда.

Во время прошлого кризиса я сократил половину сотрудников, и теперь понимаю, что совершил ошибку

Упаковываю антикризисные меры в пять пунктов.

Первое. Не паниковать. Кризисы приходят и уходят, а мы с вами остаемся. Это не первый и не последний. Мы должны быть сильными и успешными.

Второе. Пересмотреть бизнес-стратегии на 3−6 месяцев. Какой бы ни была стратегия до кризиса, надо пересмотреть ее — на ближайшие три месяца и на год. Плюс нужно быть готовым оперативно корректировать планы.

Третье. Сократить расходы — как минимум на рекламу и транспорт, воздержаться от инвестиций в новые проекты. Если грамотно подойти к вопросу, можно сэкономить от 30 до 50%.

Четвертое. Сохранить партнеров и клиентов — критично важно контактировать с ними именно сейчас, когда тяжело всем. Окупится сторицей.

Пятое. Учиться. Обратите внимание на знания, где у вас пробелы. Вы не слишком сильны в финансах или маркетинге? Пройдите специальные онлайн-курсы. Тем более, что доступ сегодня почти бесплатный к лучшим мировым университетам, к курсам онлайн.

Подытоживая, хочу еще раз подчеркнуть. Кризис начался, это факт. Но он обязательно закончится. Важно не паниковать, сохранить бизнес, команду, своих партнеров и клиентов. И главное, помнить: из любого кризиса можно извлечь новые знания и опыт, и в конечном итоге он сделает нас сильнее.