Куперс

Совещания начинаются в точно назначенное время, и не приходится никого ждать. Решения выполняются. Решили – сделали. Не надо повторять дважды. Не надо работать секретарем у своих коллег. Не надо проверять, как выполняются поручения. А если возникнут проблемы, сотрудник даст знать, предложит варианты и вопрос будет решен. Четкость в работе порождает предсказуемость, надежность, доверие. Думаете, так бывает? Бывает!…

В других организациях об этом приходится только мечтать. Самые лучшие сотрудники устают от того, что ничего невозможно решить. Они умирают от стыда из-за невыполненных обещаний перед клиентами и партнерами. У них сводит зубы от постоянных переносов сроков и недоделанных дел, брошенных на полпути и забытых. Как правило, долго в организации они не задерживаются, несмотря на хорошие зарплаты и мотивационные программы.

Некоторые организации относятся к соблюдению дисциплины и опозданиям сотрудников сквозь пальцы. Они больше полагаются на личную ответственность каждого. И подчас это могут себе позволить организации высокоинтеллектуальных сфер деятельности. Однако каждый руководитель твердо знает, что у компании, в которой сотрудник может безнаказанно не выполнить поставленную задачу – нет будущего.

Давайте проанализируем причины, по которым сотрудники не выполняют поручения, и рассмотрим методы, как сделать исполнительность нормой, естественными правилами работы.

В качестве примера давайте возьмем типовую ситуацию: в организации внедряют автоматизированную систему управления, новый метод работы или новое ПО. По этой же схеме можно рассматривать любой проект.

Причина 1: «Не делаю, потому что не знаю, не умею».

Знакома ли вам такая ситуация: вы поставили подчиненному задачу, а к намеченному сроку раздается нечто несусветное: я не слышал, я не понял, я не знал, и т.д. Подобная проблема встречается ежедневно. Каковы пути решения?

Решение 1. Правильно поставьте задачу. Каждый раз, когда вы сталкиваетесь с неисполнительностью, скажите себе: «Если сотрудник не делает, значит, я, начальник, что-то не доработал. Возможно, я не объяснил, что собственно надо сделать, или как делать, как отчитаться, зачем это делать, и почему важно именно в такой срок». А может вы только подумали, но не сказали. Кто виноват? Поэтому давайте спросим у сотрудника, почему он не сделал и позаботимся о том, чтобы создать условия, при которых сотрудник сможет выполнить это дело. Объясните сотруднику цель и опишите ожидаемый результат, назначьте срок, когда задача должна быть выполнена и объявите награду, которая будет причитаться в зависимости от полученного результата. Важно: пряник и кнут могут быть совсем не материального характера. Чем активнее Вы используете эмоциональные и моральные стимулы, тем выше Ваше влияние на подчиненного, и соответственно – выше результат.

Постановка задачи – это настоящий труд… до тех пор, пока этот навык не вошел в привычку. Потом становится легко. Конечно, важно помнить, что постановка задачи новичку и опытному сотруднику займет у вас совсем разное количество времени и сил. На постановку задачи минимум времени, столько, сколько нужно, иногда буквально на ходу: достаточно встретить в коридоре сотрудника и кинуть ему идею. Он говорит: «Ясно. Да, классная идея». Тем не менее, доводите этот навык до автоматизма.

Итак, рассмотрим наш пример — внедрение в организацию нового метода работы, например, нового ПО. Сотрудники могут саботировать работу в силу того, что они не поняли, как правильно надо использовать новый продукт, что он может им дать и как облегчить их работу. Чаще всего средства автоматизации воспринимаются сотрудниками как новая палка руководства, которая позволит сделать прозрачными результаты их труда, и тогда от ответа уже не уйдешь.

Для решения этой проблемы необходимо провести серию сессий, занятий, на которых рассмотреть цели и задачи внедрения новой системы и обучить сотрудников правильно использовать новое ПО. Желательно, чтобы обучение проходило на практике, и сотрудники смогли успешно выполнить конкретные задания. Только после этого у руководителя есть моральное право требовать от сотрудника активной и полноценной работы в новом продукте либо использовании нового метода.

Причина 2. «Зачем я буду делать, если все равно не спросят».

Контроль низкого качества. Бывает так: вы поставили задачи сотрудникам, а сами занялись другим проектом, оставив поручения на совести исполнителей. Жизнь фирмы многогранна, и руководитель каждый день раздает немало поручений. Всего не запомнишь, все поручения сложно проконтролировать, поэтому на помощь приходит красная папка.

Рецепт №2.1. Поручения — в красную папку. Заведите себе папку красного цвета, в которую складывайте листы с поручениями. Каждое поручение записывайте на соответствующий лист, ставьте срок выполнения, по результатам исполнения ставьте плюс, либо минус, а затем на совещании зачитывайте поручения. Неоспоримым плюсом данной системы является открытость – все видят и слышат и это простое действие побуждает каждого подтянуться и не забывать свои задания. Позаботьтесь о системе штрафов и поощрений, чтобы плюс и минус были по достоинству оценены. Результаты этого листа ежемесячно учитывайте при расчете зарплаты. Не гоняйтесь за большими штрафами – от них опускаются руки. Гораздо важнее сам факт, что за каждой поставленной задачей есть контроль. Сотрудники должны знать, что от ответа не уйти. Цель руководителя – это инициативные и исполнительные сотрудники, а добиться этого можно, только если сотрудник точно знает – за каждое порученное дело придется держать ответ.

И еще. Красную папку не обязательно должен вести сам руководитель. Это, пожалуй, даже вредно. Во-первых, негатив адресуется руководителю, а во-вторых, это отнимает много времени. Назначьте ответственное лицо, которое будет вести работу с красной папкой, тогда она станет безличным и действенным инструментом контроля исполнительности в вашей организации.

Вернемся к нашему примеру. Часто в практике возникают случаи, когда на проект не составлен план внедрения. Либо этот план не исполняется. Либо решили внедрять, а тут случился аврал, и руководство занялось тушением пожаров – не до новшеств. В таких случаях проект умирает, не успев родиться. Возродить его позже будет крайне трудно. Поэтому учтите сезонные всплески активности и не начинайте новые крупные дела под сезон. Сразу позаботьтесь о составлении плана внедрения. Каждый этап должен иметь ответственного и срок исполнения, план запускайте в действие приказом. Назначьте ответственного, который будет контролировать исполнение плана. В случае отклонения от плана могут сдвинуться все сроки, поэтому оперативно вносите изменения и доводите их до всех участников проекта под подпись. Такой план внедрения вполне имеет право на отдельный лист в красной папке. Кроме того, иногда удобно завести отдельный лист на сотрудника и вести по нему персональный учет.

Важный момент: данный прием вряд ли годится для крупной организации. Скорее, он подходит для небольшой фирмы, будет эффективно использоваться в рамках отдела либо одной команды. Для современного руководителя есть более действенные приемы, такие как автоматизированные системы управления, одной из функцией которых является электронный документооборот.

Рецепт №2.2. Автоматизируйте контроль поручений с помощью программного средства. Многие руководители хотели бы, чтобы их поручения можно было за 2-3 минуты занести в компьютер, назначив ответственного и срок исполнения. Чтобы сотрудник в удобном интерфейсе (например, как на форуме) записывал свои текущие действия. Чтобы к задаче можно было подключить всех необходимых сотрудников – например, юриста, или специалиста, который три месяца назад уже сталкивался с подобными вопросами. Когда задача готова, сотрудник отравляет ее руководителю и тот может закрыть, если посчитает, что задача выполнена. Чтобы по задачам формировались отчеты в нужном руководителю разрезе – по дате, по исполнителю, просроченные. Тогда будет видно, как обстоят дела в любом отделе, это позволит предупредить дорогостоящие ошибки и сэкономить много времени на личном обсуждении. Скорость организации увеличивается на порядок.

Подобные системы управления могут содержать блок электронного документооборота, мощный архив и удобный поиск с учетом морфологии русского языка. С помощью такой программы можно удовлетворить насущную потребность для каждой организации — CRM-систему для работы с клиентами, ведения базы и истории взаимодействия. Современные программные средства могут иметь доступ через Интернет либо удаленный доступ, поэтому вы можете работать в системе с любого компьютера из любой точки мира в удобное для вас время, просто набрав в web-браузере адрес сервера, логин и пароль. С такой программой оперативное управление компанией будет гораздо проще: все задания и дела сотрудников будут под контролем, ни одно не будет забыто. Это значит, что поручения будут выполняться!

Рецепт №2.3. Регулярные дела — на еженедельном совещании. Выделите дела, которые необходимо выполнять изо дня в день. Запишите все регулярные дела в должностную инструкцию, и поручите сотруднику докладывать о результатах на еженедельном совещании. Например, менеджеру отдела продаж не надо ставить задачу повысить объем продаж на 10% в данном месяце. Это регулируется планом, который разрабатывается к началу месяца и менеджер отдела продаж ставит под ним свою подпись. Другой пример – менеджер отдела закупок не должен поучать от директора указания, какой товар привести. На это есть документ «Минимальный складской остаток» и технология заявки от отдела продаж. С помощью автоматизированной системы управления также можно настроить регулярные дела в виде удобного отчета.

Причина 3.»Не буду делать, пусть сначала спросят».

Итак, вы поставили задачу подчиненному. К намеченному сроку – ни ответа, ни привета. Тогда вы вынуждены сами вызывать исполнителя для отчета, и напоминать ему: «Как дела с тем-то вопросом?» Если Вам не нравится работать секретарем у собственных сотрудников, эту беду легко поправить.

Рецепт №3. Пусть подчиненный сам отчитывается. Введите правило: «Задача выполнена, когда исполнитель работу сдал». Это значит, что исполнитель обязан сам прийти с отчетом, как только решит задачу либо когда ему станет ясно, что он не справляется с данным поручением либо не укладывается в срок. Иначе никакие объяснения не принимаются.

И напоследок.

Начните с себя. Зарубите себе на носу – исполнительность это фундамент бизнеса. Если вы как руководитель не разделяете такой подход, и вам лично по внутренним убеждениям, привычкам будет трудно внедрять эти методы – тогда лучше не начинайте. Смиритесь с тем, что бардак в вашей организации будет всегда.

Сделайте исполнительность частью корпоративного духа. Для этого воспитывайте инициативную группу носителей культуры, у которых скрепят зубы от бардака и которые будут каждый день душить новую поросль хаоса.

Закрепите успех. Легко откатиться назад. Более того, знайте – откаты будут. И чем больше организация, тем сложнее воспитать культуру исполнительности. На крупных предприятиях работает только бумага. Как мы уже писали выше, добиться исполнительности там можно с помощью систем управления и электронного документооборота. Но, как правило, организация просто не вырастает до солидных размеров без решения проблемы исполнительности. Самые благие начинания умрут, не успев развиться.

Какая награда вас ждет?

Цель — стать организацией, которая умеет работать. Сотрудники понимают, что исполнение неизбежно и исполнительность становится нормой. Обсуждения становятся краткими, по делу, без разборок. Никакого мусора, пререканий, перекладывания ответственности с больной головы на здоровую, и прочей суеты в организации больше нет. Контроль исполнительности имеет отработанную форму. Работа такой организации вызывает восторг и у сотрудников, и у клиентов.

• Поставить закладку
• Посмотреть закладки

Е. Умай,

Профессиональный бухгалтер РК,

CAP, ДипИФР

КАК ЛУЧШЕ ОФОРМИТЬ ПРЕМИАЛЬНЫЕ ВЫПЛАТЫ В КАЧЕСТВЕ БОНУСОВ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ОБЪЕМА ПРОДАЖ?

В Трудовом законодательством установлено, что если заработная плата состоит из постоянной и переменной части, то пропорция 75% постоянная часть и 25% переменная часть должна соблюдаться. Посоветовали бонусы оформить и прописать в положении об оплате труда как премия, которая выплачивается на усмотрение руководителя. В Трудовых Договорах ничего о бонусах нет, только размер оклада. Каждый месяц издается приказ о премировании. Премия иногда превышает оклад, т.к. зависит от продаж, в случае отсутствия продаж соответственно премия не начисляется этим сотрудникам. Как лучше оформить в данном случае премиальные выплаты? Какие риски у нас возникают?

Законодательная база

Согласно подпункта 7 пункта 1 статья 28 Трудового Кодекса РК, трудовой договор должен содержать размер и иные условия оплаты труда.

Согласно статья 121 Трудового Кодекса РК,

1. Размер месячной заработной платы работника устанавливается дифференцированно в зависимости от квалификации работника, сложности, количества и качества выполняемой работы, а также условий труда.

2. Размер месячной заработной платы работника, отработавшего полностью определенную на этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже установленного законом Республики Казахстан минимального размера месячной заработной платы.

Согласно статья 122 Трудового Кодекса РК,

1. Минимальный размер месячной заработной платы, устанавливаемый ежегодно законом Республики Казахстан о республиканском бюджете на соответствующий финансовый год, не должен быть ниже прожиточного минимума и не включает в себя доплат и надбавок, компенсационных и социальных выплат, премий и других стимулирующих выплат и выплачивается пропорционально отработанному времени.

2. Минимальный стандарт оплаты труда определяется из расчета минимального размера месячной заработной платы, установленного законом о республиканском бюджете и действующего на 1 января соответствующего финансового года, и повышающих отраслевых коэффициентов, определяемых отраслевым соглашением.

3. Минимальный размер часовой заработной платы работника, выполнившего свои трудовые обязанности (нормы труда), не может быть ниже минимального размера месячной заработной платы, деленной на среднемесячное количество рабочих часов согласно балансу рабочего времени на соответствующий календарный год.

4. Минимальный размер месячной заработной платы или размер месячной тарифной ставки работника первого разряда, предусмотренный условиями трудового, коллективного договоров и (или) актами работодателя, не может быть ниже минимального размера месячной заработной платы, установленного законом Республики Казахстан о республиканском бюджете на соответствующий финансовый год, а для работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными (особо вредными), опасными условиями труда, не ниже минимального стандарта оплаты труда.

Согласно статье 126 Трудового Кодекса РК,

1. Труд работников оплачивается повременно, сдельно или по иным системам оплаты труда. Оплата может производиться за индивидуальные и (или) коллективные результаты труда.

Система оплаты труда может формироваться на основе тарифной, бестарифной или смешанной системы.

Тарифная система оплаты труда включает в себя: тарифную ставку (оклады), тарифную сетку, тарифные коэффициенты.

Бестарифная система оплаты труда основывается на долевом распределении средств, предназначенных на оплату труда, в зависимости от критериев и на принципах оценки профессиональных качеств работников и их вклада в конечный результат.

Смешанная система оплаты труда может содержать элементы как тарифной, так и бестарифной систем оплаты труда.

2. Для усиления заинтересованности работников в повышении эффективности производства и качества выполняемых работ работодателем могут вводиться системы премирования и другие формы стимулирования труда.

3. Система оплаты и стимулирования труда работников определяется условиями коллективного договора, трудового договора и (или) актами работодателя.

4. Система оплаты труда должна обеспечить долю основной заработной платы (относительно постоянной части заработной платы) не менее 75 процентов в среднемесячной заработной плате работников без учета единовременных стимулирующих выплат.

8. Условия оплаты труда, определенные трудовым, коллективным договорами, соглашениями, актами работодателя, не могут быть ухудшены по сравнению с условиями, установленными настоящим Кодексом и иными нормативными правовыми актами Республики Казахстан.

Разъяснения специалиста, комментарии

Выводы

Согласно Трудового Кодекса, труд работников оплачивается повременно, сдельно или по иным системам оплаты труда. Оплата может производиться за индивидуальные и (или) коллективные результаты труда.

Система оплаты труда может формироваться на основе тарифной, бестарифной или смешанной системы.

Тарифная система оплаты труда включает в себя: тарифную ставку (оклады), тарифную сетку, тарифные коэффициенты.

Однако, если Компания использует повременную-премиальную систему оплаты труда, она должна обеспечить долю основной заработной платы (относительно постоянной части заработной платы) не менее 75 процентов в среднемесячной заработной плате работников без учета единовременных стимулирующих выплат.

Пример

Сумма оклада — 100 000 тенге

Ежемесячная премия 100 000 × 33% = 33 000 тенге

Итого сумма заработной платы 133 000 тенге

Сумма премии составляет 33000/133000= 24,81 % от суммы заработной платы

То есть, если в Вашем случае, ежемесячные премии составляют сумму меньше, чем 33 процента от суммы оклада, установленного в трудовом договоре, то Компания может применять премиальную систему оплаты труда, так как она не нарушает нормы трудового законодательства.

Если сумма ежемесячной премии составляет сумму больше, чем 33 процента от суммы оклада, установленного в трудовом договоре, то Компания нарушает нормы трудового законодательства.

Установление бонусной системы является также повременно-премиальной системой, поскольку бонус является премией.

В Вашем случае, можно установить также сдельно-повременную оплату труда.

Например, оклад 50 000 тенге, постоянная часть, начисляемая по табелю учета рабочего времени.

Сумма, начисляемая в зависимости от результата продаж, 40 000 тенге, ежемесячно начисляется как сдельная часть заработной платы. То есть оформляется не отдельным ежемесячным приказом, а согласно утвержденного положения об оплате труда, где установлены нормы оплаты труда в зависимости от выполнения плана продаж на предприятии.