Куперс

Обычно вторым этапом анализа КФУ является оценка устойчивости конкурентной позиции, которая осуществляется с помощью весовых коэффициентов (табл. 4.6). Весовым коэффициентом называют величину, используемую для характеристики важности критерия. Конечная цель – провести многокритериальное сравнение альтернативных вариантов. Для этого используют подход, называемый О. И. Ларичевым в работе «Наука и искусство принятия решений» методом взвешенной суммы, когда критерий полезности альтернативы определяется как сумма произведений весовых коэффициентов (весов) критериев и оценки этого критерия. При этом сумма весовых коэффициентов должна быть равна единице.

Метод «весовых коэффициентов» для определения позиций компании в отрасли состоит из следующих этапов:

• • выявление ключевых факторов успеха для организаций, работающих в этой отрасли; обычно не более 10 характеристик;
• • производится оценка организации и ее прямых конкурентов по каждому КФУ (оi); оценка может производиться по любой балльной шкале, но для упрощения вычислений обычно используют только положительные оценки, например используют 10-балльную шкалу, где «1» обозначает абсолютную неразвитость характеристики в организации, «10» – максимально возможную представленность значения характеристики в организации для отрасли;
• • далее определяется весовой коэффициент каждой характеристики, учитывающий степень важности КФУ для достижения устойчивой конкурентной позиции; сумма весовых коэффициентов но всем показателям должна равняться единице;
• •определяется ранг характеристик для каждой из компаний (j – рассматриваемая компания отрасли , i – рассматриваемое КФУ,); это взвешенная оценка по отдельным факторам, вычисляемая как произведение оценки компании по данному показателю на ее вес;
• • рассчитывается общая сумма оценок характеристик по каждой компании , определяющая показатель конкурентной силы каждой компании; чем больше конкурентная сила отдельной компании по сравнению с другими компаниями, тем более устойчива ее позиция;
• • составляется заключение о масштабах и степени конкурентного преимущества или уязвимости исследуемой организации с выявлением конкретных областей, где она опережает конкурентов или отстает от них;
• • выделяются КФУ, которые нужно развивать в организации, составляется план по развитию КФУ до нужного уровня, разрабатываются мероприятия для этого:
• • составляется цепочка дальнейших действий: цель → индикатор → целевое значение → мероприятия → эффективность. (Например: цель: повысить известность бренда 1 → индикатор: измерять известность бренда 1 будем с помощью узнавания бренда с подсказкой (покажем логотип или дизайн упаковки) → целевое значение (значение, к которому стремится организация): в конце рассматриваемого периода 90% жителей страны должны узнавать бренд 1 → мероприятия: в рассматриваемый период должны быть проведены следующие… рекламные и PR-кампании → эффективность: была ли достигнута цель.)

Таблица 4.6

Определение конкурентных позиций компаний в отрасли

Пример

В результате анализа «Компания 5» имеет самые устойчивые позиции на рассматриваемом рынке. В тоже время «Компания 1» – самая неустойчивая из рассматриваемых.

Вторым этапом исследования является составление профиля конкурентных преимуществ и недостатков организации (табл. 4.7). После определения компании с сами устойчивыми позициями идет сравнение характеристик КФУ лидера с интересующей нас компанией. Предположим, нашей компанией является «Компания 4».

Таблица 4.7

Профиль конкурентных преимуществ и недостатков организации

Пример

* Чем ниже взвешенная оценка КФУ, тем значимее проблема, т.е. можно выставить приоритет решения проблем (повышения характеристики) в организации.

Для «Компании 4» самой важной задачей является уменьшение издержек, для любой компании данная характеристика очень значима, так как напрямую влияет на прибыль организации. Второй наиболее значимой проблемой является повышения имиджа. Возможно, зги две характеристики будут конфликтовать друг с другом, если «Компания 4» выберет стратегию, где для снижения издержек потребуется снизить качество товаров, что еще сильнее может испортить имидж организации. Возможно, «Компании 4» стоит снизить издержки за счет более качественного использования своего технологического уровня.

Конкурентные преимущества и недостатки компании можно определить и другим способом•, показатели конкурентной силы рассчитываются как разность максимальной опенки рассматриваемой характеристики и оценки этой характеристики у исследуемой компании (табл. 4.8). В этом случае вес характеристик не учитывается.

Очевидно, что «Компания 4» является наиболее конкурентоспособной, по даже у нее есть характеристики, которые требуют внимания.

Пример

Таблица 4.8

Конкурентные преимущества и недостатки компании

* Является оценкой характеристики (оi), аналогичной характеристике в табл. 4.6, оценивающийся по 10-балльной шкале, где «1» обозначает абсолютную неразвитость характеристики в организации, «10» – максимально возможное значение характеристики в организации для отрасли.

**

*** СК – конкурентная сила или слабость.