Куперс

Организация диспетчеризации производства

Диспетчеризация — особая форма управления, что предполагает обособление в отдельную централизованную службу функций оперативного управления производством и соответствующую этой форме совокупность методов и технических средств управления.

Для того, чтобы диспетчерская служба могла выполнить свои обязанности, она должна строиться при соблюдении ряда условий, которые могут быть сформулированы как требования полномочий, компетентности и оснащенности.

Полномочия диспетчера должны выражаться в делегировании (предоставлении) ему полноты власти, необходимой для решения всех вопросов оперативного управления без вмешательства руководителя предприятия. Одним из основных средств повышения авторитета главного диспетчера является назначение его заместителем главного инженера (менеджера) предприятия по оперативному управлению. Делегирование полномочий руководителя диспетчеру составляет основную черту диспетчерского руководства.

К диспетчерского персонала, особенно до главного диспетчера, предъявляются высокие требования в отношении профессиональных личных качеств. Первое необходимое условие — это компетентність. Главным диспетчером должен быть опытный руководитель-производственник, который до этого выполнял работы на уровне руководителя тех подразделений, контролировать и регулировать деятельность которых он призван.

Диспетчер должен иметь организаторские способности, хорошую память и быструю реакцию. Волевые качества — целеустремленность, настойчивость, решительность — должны сочетаться с безусловным корректностью поведения при выполнении своих обязанностей.

Современная диспетчерская служба должна иметь хорошую оснащенность средствами связи, компьютерной техникой, другими техническими средствами, без которых она теряет свое основное качество — оперативность.

Предпосылкой диспетчеризации служит надлежащий уровень организации производства, что выражается, прежде всего, в высокой культуре работы.

Основной задачей диспетчеризации является обеспечение ежедневного планомерного и ритмичного выполнения запланированного объема работ.

Базой диспетчеризации есть такие функции управления, как учет, контроль и регулирование.

В ходе производства неизбежно возникают изменения и отклонения, которые требуют корректировки ранее составленных планов. К ним относятся отсутствие на складе или рабочих местах материалов, заготовок, готовых деталей, приспособлений, инструментов, возникновение брака, отсутствие рабочих, невыход станков из ремонта и т.д.

Современный, полный и точный учет перечисленных отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства в соответствии с планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего предприятия. Отсюда следует, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени.

Реализация этой задачи при условии своевременности поступления, полноты и достоверности информации, что учитывается, может быть осуществлена путем создания комплексной автоматизированной системы оперативного учета консультация. Такая система должна отвечать следующим требованиям:

— иметь высокую оперативность сбора и обработки информации;

— исключать дублирование в работе каждого звена системы;

— обеспечить предварительную обработку информации в пунктах ее сбора;

— исключить передачу в информационно-вычислительный центр предприятия избыточной информации;

— обеспечивать возможность синтезирования полученной информации в необходимых для управления разрезах;

— исключать и свести к минимуму ручной труд при заполнении первичной учетной документации.

Информация о ходе производства должна включать:

o выпуск изделий и их составных частей;

o движение деталей и изделий по операциям технологического процесса с указанием времени;

o время пролеживания деталей и сборочных единиц;

o движение заделов деталей за рабочими местами;

o передача деталей и сборочных единиц между участками цеха и отдельными цехами предприятия;

o нехватка всех видов;

o поступление материалов, заготовок, оснастки и инструмента в цеховые кладовые и выдача их на рабочие места;

o время работы и простой оборудования;

o выход оборудования в ремонт и из ремонта;

o расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горюче-смазочных материалов.

Функции диспетчерской службы вытекают из их основного содержания оперативного диспетчерского управления производством и могут быть предоставлены по этапам управленческого цикла в следующем виде:

♦ сбор, передача, обработка и анализ оперативной информации о ходе выполнения плановых работ, поступающей от организаций и подразделений, а так же о допущенных отклонениях от графиков работ;

♦ участие в рассмотрении недельно-суточных графиков выполнения работ, поставок материалов, работы механизмов и транспорта;

♦ контроль над выполнением недельно-суточных графиков всеми структурными подразделениями, внешними поставщиками и другими участниками производства, обеспечения постоянного воздействия на них;

♦ оперативное регулирование хода производства, координации работ, решение текущих вопросов, передача исполнителям оперативных распоряжений руководства;

♦ проведение ежедневных диспетчерских совещаний;

♦ подготовка рапорта руководству о выполнении сменно — и недельно-суточных графиков.

Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции:

— контроль хода выполнения производственной программы по основным видам изделий и по стадиям производственного процесса;

— принятие мер по предупреждению перебоев в производственном процессе;

— учет и анализ внутрисменных простоев оборудования;

— учет и контроль обеспечения рабочих мест всем необходимым. Кроме того, диспетчерская служба готовит и участвует в оперативных совещаниях, проводимых руководством, контролирует диспетчерские службы подведомственных организаций, координирует действия производственных подразделений в аварийных ситуациях и т. д.

состав системы диспетчеризации входят:

o сеть диспетчерских пунктов;

o диспетчерский персонал;

o оперативно-диспетчерская информация и документация;

o комплекс технических средств связи и других устройств, обеспечивающих сбор, хранение, передачу, обработку и отображение оперативно-диспетчерской информации.

Диспетчеризация является составной частью действующей или планируемой автоматизированной системы диспетчерского управления — высшей формы диспетчерского управления.

Оперативно-диспетчерское управление консультация и его подразделениях осуществляется диспетчерским персоналом со специально оборудованных пунктов: главного диспетчерского пункта и диспетчерских пунктов на местах.

При реконструкции действующих предприятий должны создаваться объединенные диспетчерские службы и дирекции предприятия, что, кроме функций, перечисленных выше, обеспечивают:

— согласованные действия строителей и эксплуатационного персонала;

— регулирования и совместное использование внутризаводских транспортных коммуникаций, инженерных систем, грузоподъемного оборудования;

— взаимодействие всех строительных и эксплуатационных подразделений в процессе совмещенного выполнения строительно-монтажных работ и основной производственной деятельности предприятия.

Состав и количество диспетчерского персонала определяются штатным расписанием за счет установленной многочисленны административно-управленческого аппарата. Диспетчерский персонал предприятия состоит из главного (старшего) диспетчера, сменных диспетчеров и дежурных операторов.

Рассмотрим права и обязанности диспетчера. Главный (старший) диспетчер предприятия является центральной фигурой на производстве при решении оперативных вопросов и подчиненный непосредственно руководителю предприятия. Главный диспетчер отвечает за четкое выполнение функций диспетчерской службы и должен отдавать оперативные распоряжения руководителям и диспетчерскому персоналу подведомственных подразделений, а также организациям-исполнителям и требовать выполнения своих распоряжений, запрашивать от каждого из участников производства необходимую информацию и требовать ее своевременного представления, перераспределять материально-технические ресурсы для обеспечения выполнения работ.

Распоряжение главного диспетчера обязательны для всего административно-управленческого персонала.

Круг деятельности сменных диспетчеров предприятия определяется графиком и указаниями главного диспетчера и состоит, в основном, в сборе, обработке и передаче оперативной информации, контроле над ходом выполнения графиков и заявок, подготовке материалов для совещаний.

Через диспетчера участка осуществляется двусторонняя связь с вышестоящим диспетчерским пунктом. Оператор диспетчерского пункта подчинен переменном (очередном) диспетчеру. Вон принимали и передает оперативную информацию, ведет разные учетные документы, выполняет другие вспомогательные работы по указанию диспетчера.

Проведение диспетчерской совещания является наиболее активной формой координации усилий всех звеньев производства, направленных на организацию выполнения недельно-яйцо графика работ. На многих предприятиях такие совещания проводятся ежедневно в установленное время. Проводить совещания руководитель или главный менеджер, а в их отсутствие — начальник производственного отдела или главный диспетчер.

Рапорт начинается обычно с подведения итогов выполнения графика за прошедший день. После короткого доклада главного диспетчера о ходе работ и выполнения графика за прошедшие сутки, а также о выполнении решений, принятых на предыдущих диспетчерских совещаниях, заслушиваются сообщения руководителей служб и хозяйств о выполнении яйцо графика и рапорты руководителей структурных подразделений о выполнении ими недельно-суточных графиков проведения работ. В ходе доклада руководитель решает спорные вопросы и дает дополнительные указания. Принятые в процессе доклада, решения и указания руководства заносятся в журнал или записываются на магнитофон и главный диспетчер устанавливает строгий контроль за их выполнением.

Проверка устанавливается методом двойного контроля, то есть подтверждение о выполнении того или иного задания должно быть получено не только от исполнителя, но и от представителя заинтересованной организации (служб). Если же при проверке диспетчер получает противоречивые данные, то фактическое исполнение дел устанавливается дополнительной проверкой лично диспетчером или работником аппарата управления.

Ежедневный контроль и отчетность снизу доверху создают необходимый ритм в производстве, что обеспечивает выполнение графиков работ.

Календарное планирование. Диспетчерский контроль

Календарное планирование состоит в оптимальном упорядочении во времени множества работ, выполняемых на заданном оборудовании.

Календарное планирование является основной сферой практического приложения теории расписаний.

Теория расписаний представляет собой систему качественных и вычислительных методов, позволяющих упорядочить во времени использование системы машин для обработки некоторого множества изделий. При этом должны быть упорядочены определенные технологические условия и обеспечено достижение оптимального значения заранее заданного критерия качества расписания.

Трудности решения задач теории расписаний обусловлены большим числом вариантов упорядочивания. Обычно используются методы, основанные на эвристических правилах предпочтения или на случайном поиске.

Задача календарного планирования работы участка единичного или мелкосерийного производства формулируется следующим образом: т изделий (или серий) должны пройти обработку на одном или более из п типов станков.

Для каждого изделия (серии) задается технологический маршрут, т.е. последовательность номеров станков, на которых оно обрабатывается. Известны трудоемкости соответствующих операций. Предполагается, что одновременно на станке выполняется не более одной операции; операция, начавшись, не может быть прервана; последующая операция по обработке каждого изделия может начаться лишь по окончании предыдущей; длительность операций не зависит от последовательности их выполнения; время на транспортировку и переналадку станков невелико.

Цель заключается в построении календарного графика обработки изделий, оптимального с точки зрения некоторого критерия.

Критерии оптимальности можно разделить на два типа:

• 1) в зависимости от заданных сроков готовности: минимизация отставания от заданных сроков; минимизация издержек, связанных с невыполнением работы в срок; минимизация числа отстающих работ;
• 2) в зависимости от общей продолжительности обработки изделий: минимизация продолжительности календарного графика; минимизация простоев станков или пролеживания деталей; максимизация некоторого показателя использования оборудования; минимизация издержек на незавершенное производство и т.д.

Анализ отношений очередности операций удобно проводить на сетевых графиках.

Под сетевыми графиками понимают совокупность определенным образом упорядоченных работ и событий, отражающих собой процесс выполнения комплекса операций по созданию либо функционированию какой-либо системы и конечной цели данной системы или цепи работ и событий, отражающих их технологическую последовательность и связь.

Таким образом, основными понятиями сетевой модели являются работы и события.

Действительные работы предполагают наличие затрат времени, труда и ресурсов. Под ожиданиями понимают процесс, который занимает некоторое время, но не требует затрат труда и ресурсов.

Результаты выполнения одной или нескольких работ называют событиями. Каждое событие, кроме исходного и завершающего, являются одновременно начальным для одной работы и конечным для другой. Исходное событие представляет собой формулировку работ для начала по всему объекту. Завершающее событие представляет собой конечную цель всего комплекса работ.

Последовательность работ в сети, где каждое конечное событие является исходным для начала других работ, называется путем.

Наибольшее распространение получили сетевые графики, в которых объектами планирования и контроля являются календарные сроки выполнения работ (рис. 9.1). В этом случае оценивается продолжительность выполнения определенных работ, которая может быть определена с помощью одной оценки (детерминированные модели) или нескольких вероятностных оценок. Например, ответственные исполнители могут задавать оптимистические оценки (время выполнения работ при благоприятном стечении обстоятельств), пессимистические (время выполнения работ при самых неблагоприятных условиях), наиболее вероятные.

Рис. 9.1. Сетевой график

В кружках указаны номера событий (результатов выполнения одной или нескольких работ); стрелки означают работы; цифры над ними называются временными оценками (они показывают ориентировочную продолжительность работ).

Реальные сетевые графики содержат сотни и даже тысячи работ и событий. Они могут приобретать вид таблицы (так называемое цифровое представление сети).

Методы и программы расчетов по сетевым графикам стандартны. Это позволяет вести расчеты на самых различных объектах.

Большое значение сетевые графики имеют для нахождения критического пути.

Критический путь – это непрерывная последовательность работ и событий от начального до конечного события, требующая наибольшего времени для ее выполнения.

Путь, наибольший по длине, определяет общую продолжительность изготовления изделия. Как бы быстро ни были завершены работы, лежащие на других путях, все равно придется дожидаться окончания первого (критического). Следовательно, для того, чтобы сократить сроки создания всего объекта в целом, необходимо прежде всего принять меры для сокращения продолжительности работ, находящихся на критическом пути. Знание критического пути дает возможность руководству сосредоточить свое внимание только на части работ, которые в данный момент определяют сроки разработки проекта в целом. Это свойство модели является особенно важным при создании сложных объектов, насчитывающих значительное число работ и событий.

Разница между продолжительностью критического пути и продолжительностью любого другого пути называется резервным временем пути.

Резерв времени события показывает, на какой предельно допустимый период можно задержать свершение этого события, не увеличивая при этом общий срок создания объекта.

На рис. 9.1 между событиями 2 и 7 проходят четыре пути:

Таким образом, самый длинный (критический) путь составляет 27 мин. Остальные пути имеют резерв времени.

Применение метода критического пути для разработки календарного графика работ по проекту предполагает выполнение следующих этапов анализа.

1. Определение целей и ограничений проекта.

Ограничения связаны с продолжительностью, стоимостью, наличием оборудования, персонала и т.д. Например, при реализации строительного проекта следует учитывать стоимость проекта, строгое соблюдение строительных норм и правил (СНиП), наличие рабочих.

• 2. Определение продолжительности каждой работы или операции. Ожидание также является операцией (например, бетонная плита должна затвердеть).
• 3. Анализ отношений очередности операций и составление сетевого графика, который отражает эти отношения. Отношения очередности могут определяться техническими причинами или исходя из требований техники безопасности, качества и т.д.
• 4. Построение календарного графика на основе оценок продолжительности операций, поиск критического пути, резерва времени на операциях, лежащих вне критического пути.

График позволяет оценить последствия запаздывания любой операции с точки зрения реализации всего проекта. Для корректировки возникшего отклонения возможны следующие решения:

• • организация сверхурочных работ или привлечение дополнительных работников;
• • организация параллельных работ по операциям, которые предполагалось выполнять последовательно;
• • сокращение продолжительности предстоящих операций.

В качестве инструмента оперативного планирования и управления производством могут использоваться учетно-плановые графики Ганта (циклограммы).

Они позволяют наглядно представить соотношение времени выполнения работ в планируемом периоде, загрузку оборудования.

В крайнем левом столбце таблицы записывают номера пунктов, в следующем – формируют содержание пунктов плана, наименование работ, используемое оборудование и т.п. Затем идут столбцы, соответствующие календарному времени выполнения плана. В этих столбцах отмечается время начала работы по пункту плана, а продолжительность соответствует длине отрезка, изображенного на плане (рис. 9.2).

Рис. 9.2. График Ганта

Оперативное планирование должно соответствовать следующим требованиям:

• • обоснованности технико-экономическими расчетами на основе прогрессивных нормативов;
• • ритмичности и равномерности выпуска продукции;
• • комплектности незавершенного производства;
• • сокращению перерывов в движении предметов труда через последовательные этапы технологического процесса;
• • равномерности загрузки оборудования и площадей;
• • быстрому реагированию на технические и номенклатурные сдвиги производства.

Под диспетчерским контролем, или диспетчеризацией, понимают систему централизованного контроля и управления производственными процессами, осуществляемую диспетчером из центрального пункта при помощи технических средств связи, сигнализации, телемеханики и автоматики.

Его цель состоит в обеспечении равномерного и комплектного выполнения плана. Необходимость выполнения плана по комплектности возникает, когда изделия из одних цехов поступают в другие для сборки или укомплектования изделий.

Пример

Для сборки узлов машин цех должен изготовить пять видов деталей в количестве: деталь № 1 – 3; деталь № 2 – 1 шт.; деталь № 3 – 4 шт.; деталь № 4 – 6 шт.; деталь № 5 – 2 шт. По плану цех должен обеспечивать ежедневно деталями 200 узлов. За день имеются следующие данные о производстве деталей (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Данные о выпуске деталей

Детали	Выпуск, шт.		Возможно собрать узлов	Выполнение плана, %
	По плану	Фактически
				105,0
				110,0
				97,5
				100,0
				102,5

Выполнение плана по комплектности характеризует процент выполнения плана по той детали, по которой план выполнен меньше, чем по другим. Очевидно, что отсутствие хотя бы одной детали не позволяет собрать узел. Таким образом, возможно собрать такое число узлов, на которое хватит деталей № 3. На каждый узел требуется четыре детали № 3 и из произведенного количества возможно собрать 780/4 = 195 узлов. Степень выполнения плана составит 195/200 = 0,975 (97,5%). При составлении плана на день необходимо принимать во внимание размер некомплектного задела деталей.

Особое значение для ритмичного хода производства имеют функции предупредительного контроля отклонений от установленного графика.

Диспетчеризация включает:

• • непрерывный учет и текущую информацию о фактическом ходе работ по выполнению установленного графика;
• • принятие оперативных мер по предупреждению и устранению отклонений от плана;
• • выявление и анализ причин отклонений;
• • координацию текущей работы взаимосвязанных звеньев производства в целях обеспечения ритмичного хода работы по установленному графику;
• • организационное руководство оперативной подготовкой всего необходимого для выполнения сменно-суточных заданий и календарных графиков производства.

В разных типах производства конкретное содержание диспетчерского руководства имеет ряд существенных особенностей.

В единичном производстве основным объектом диспетчерского контроля за ходом производства являются сроки выполнения важнейших работ по отдельным заказам.

Диспетчерский контроль осуществляется в этих условиях применительно к разработанным сетевым графикам выполненных заказов.

В условиях серийного производства главным объектом диспетчерского наблюдения являются установленные по плану сроки запуска и выпуска партий заготовок и деталей на всех участках производства, а также состояние складских заделов заготовок и степень комплектной обеспеченности сборочных работ в соответствии с графиком.

Под контролем диспетчера также должны находиться графики переналадки оборудования с учетом того, что серийное производство предусматривает постоянную переналадку оборудования.

В условиях массового производства диспетчерское наблюдение должно быть направлено на проверку соблюдения установленного такта работы поточных линий и норм заделов на всех стадиях производственного процесса.

Такой контроль осуществляется, как правило, с помощью суточных и часовых графиков работы.

Диспетчерский контроль производства строительных материалов в Excel

ДИСПЕТЧИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА

На крупных предприятиях оперативное планирование и контроль производственной программы ведет производственно-диспетчерский отдел (ПДО), который увязывает свою работу с планово-экономическим отделом (ПЭО). На небольших производствах этим занимается единый плановый отдел.

Суть диспетчирования производства состоит в организации выполнения производственных программ цехов и предприятия в целом, а также в оперативном контроле и руководстве ходом производства. Диспетчирование должно носить предупредительный характер и заранее устранять отклонения в работе.

Для эффективного диспетчерского регулирования нужно:

• контролировать ход производства по данным оперативного учета;
• оснастить производственно-диспетчерский отдел необходимым оборудованием и программным обеспечением;
• наделить производственных диспетчеров, экономистов-плановиков полномочиями контролировать и регулировать ход производства.

Диспетчирование должно основываться на производственных программах, календарных планах-графиках, принятых клиентских заказах.

Форма и методы диспетчерского регулирования зависят от типа производства:

• при массовом производстве наблюдение и контроль направлены в большей степени на соблюдение установленного ритма работы. Контролируют выполнение суточных, сменных и часовых графиков;
• при единичном производстве контролируют сроки выполнения работ и операций по отдельным заказам;
• при серийном производстве:

– наблюдают и контролируют плановые сроки запуска и выпуска партий заготовок, полуфабрикатов, готовой продукции (ГП);

– мониторят складские заделы и степень обеспеченности цехов основным сырьем, комплектующими, упаковочными материалами.

АВТОМАТИЗАЦИЯ ДИСПЕТЧЕРСКОГО УЧЕТА В EXCEL

Для автоматизации диспетчерского учета, оперативного получения отчетов по запросам и эффективного наблюдения используем Excel. Значит, заполнение учетных форм нужно вести с помощью списков (там, где это возможно). Проработаем справочники, которые будем подключать в качестве списков для автозаполнения журналов учета, использования в качестве аналитик, удобства фильтрации и сортировки накопленных данных.

Необходимый минимум справочников:

1. Справочник готовой продукции (табл. 1) самый важный, его нужно максимально детализировать. Допускается использование сокращений для упрощения оперативной работы.

Таблица 1. Справочник номенклатуры выпускаемой продукции
Полное наименование готовой продукции	Номенклатура кратко	Тип ГП	Техпроцесс
Кирпич Одинарный Красный	Кирпич Кр	Лицевой	1801
Кирпич Одинарный Красный «Дикий камень»	Кирпич Кр ДК	Рельефный	1802
Кирпич Одинарный Шоколад	Кирпич Ш	Лицевой	1803
Кирпич Одинарный Шоколад «Дикий камень»	Кирпич Ш ДК	Рельефный	1804
Кирпич Одинарный Абрикос	Кирпич А	Лицевой	1805
Кирпич Одинарный Абрикос «Дикий камень»	Кирпич А ДК	Рельефный	1806
Кирпич Фасонный Красный	Кирпич Ф Кр	Фасонный	1807
Кирпич Фасонный Красный «Дикий камень»	Кирпич Ф Кр ДК	Фасонный Р	1808
Кирпич Фасонный Шоколад	Кирпич Ф Ш	Фасонный	1809
Кирпич Фасонный Шоколад «Дикий камень»	Кирпич Ф Ш ДК	Фасонный Р	1810
Кирпич Фасонный Абрикос	Кирпич Ф А	Фасонный	1811
Кирпич Фасонный Абрикос «Дикий камень»	Кирпич Ф А ДК	Фасонный Р	1812
Кирпич Одинарный Красный Пустотелый	Кирпич Кр П	Пустотелый	1813
Кирпич Одинарный Красный «Дикий камень» Пустотелый	Кирпич Кр ДК П	Пустотелый Р	1814
Кирпич Одинарный Шоколад Пустотелый	Кирпич Ш П	Пустотелый	1815
Кирпич Одинарный Шоколад «Дикий камень» Пустотелый	Кирпич Ш ДК П	Пустотелый Р	1816
Кирпич Одинарный Абрикос Пустотелый	Кирпич А П	Пустотелый	1817
Кирпич Одинарный Абрикос «Дикий камень» Пустотелый	Кирпич А ДК П	Пустотелый Р	1818
Кирпич Фасонный Красный Пустотелый	Кирпич Ф Кр П	Фасонный Пустотелый	1819
Кирпич Фасонный Красный «Дикий камень» Пустотелый	Кирпич Ф Кр ДК П	Фасонный Пустотелый Р	1820
Кирпич Фасонный Шоколад Пустотелый	Кирпич Ф Ш П	Фасонный Пустотелый	1821
Кирпич Фасонный Шоколад «Дикий камень» Пустотелый	Кирпич Ф Ш ДК П	Фасонный Пустотелый Р	1822
Кирпич Фасонный Абрикос Пустотелый	Кирпич Ф А П	Фасонный Пустотелый	1823
Кирпич Фасонный Абрикос «Дикий камень» Пустотелый	Кирпич Ф А ДК П	Фасонный Пустотелый Р	1824
Кирпич Экспериментальный	Кирпич Э	Эксперимент	555

2. Справочник «Типы заявок» (табл. 2). При необходимости можно внести «Дополнение к плану», «Заказ VIP-клиента».

Таблица 2. Справочник «Типы заявок»

Тип заявки

Заказ клиента

Складской запас

Эксперимент

3. Справочник «Производственные подразделения» важен для систематизации данных о цехах-сдатчиках, установления ответственных лиц (табл. 3).

Таблица 3. Справочник «Производственные подразделения»

Структурное подразделение

Цех смесеприготовления

Цех прессования

Цех термообработки

Цех упаковки № 1

Цех рельефной обработки

Цех упаковки рельефного кирпича

4. Справочник «Склады» (табл. 4) должен соответствовать организационной структуре компании. Для учета удобно, когда бракованная или экспериментальная продукция не идет на общий склад, с которого продают качественную продукцию. Следует организовать в компании отдельные склады для бракованной продукции (второй и третий сорт, рядовой кирпич), хранения результатов экспериментов.

Для новинок важно сохранить конфиденциальность, ведь новая фактура кирпича — конкурентное преимущество. Экспериментальной продукции только предстоит пройти тест на качество, поэтому продавать ее нельзя. Брак и эксперименты не должны мешать вести подсчет изготовленной качественной продукции, то есть контролировать выполнение плана.

Таблица 4. Справочник «Склады»
Склад	Наименование кратко
Склад готовой продукции	Склад ГП
Склад экспериментального кирпича	Склад ЭК
Склад бракованной продукции	Склад БП

Заявки и Журнал запуска

Чтобы вести оперативный контроль производства в Excel, нужно внедрить в документооборот Заявки на запуск в производство. Упростит работу с заявками правило: «Одна номенклатура — одна заявка».

Продукция большинства производителей кирпича соответствует ГОСТам, заводы конкурируют за счет ассортимента и эксклюзивных видов продукции. С учетом многообразия цветов, фактур, форм, размеров кирпича получается широкая продуктовая линейка — до 100 и более позиций, которые при этом не пользуются стабильным спросом. Одновременно большинство клиентов продолжают традиционно покупать кирпич базового ассортимента, например Одинарный Красный.

Исходя из сказанного, рассмотрим диспетчеризацию производства в следующих условиях:

• на базовый ассортимент сформирована производственная программа — годовая, ежемесячная. Выпуск ведут согласно плану. Базовые позиции (одинарный кирпич стандартной формы, без фактурной обработки) мониторят на предмет наличия на складе неснижаемого складского запаса готовой продукции для оперативной отгрузки клиентам;
• не базовый ассортимент завод производит под заказ клиента. Например, это фасонный кирпич, кирпич с фактурой «Дикий камень». Данная продукция затратна ввиду использования пигментов, дополнительной обработки.

Для регулирования производства в описанных условиях и внедряется заявка, которую визируют руководители коммерческой службы, производства и ПДО.

В целях проведения оперативного планирования, регулирования хода производства и систематического контроля за выполнением графиков создаются органы оперативного регулирования производства (диспетчерские службы). Диспетчеризация производства — действенное средство оперативного контроля за ходом производственного процесса во всех подразделениях предприятия.

Диспетчеризация — система централизованного непрерывного контроля и оперативного регулирования хода производства, охватывающего все звенья предприятия и все технологические процессы.

Основная задача диспетчерских служб — обеспечение выполнения суточного плана по выпуску продукции на основе организации четкого и согласованного действия всех подразделений предприятия, своевременного обеспечения производственных объектов всем необходимым для бесперебойного производственного процесса.

Диспетчерская служба обеспечивает получение необходимой информации о ходе выполнения плана, выявление причин отклонений от заданий и своевременное принятие мер по их устранению. В современных условиях система диспетчерских служб превращается в дистанционное централизованное управление производством, использующее контрольно-измерительную аппаратуру, средства диспетчерской связи, сигнализации, телевидения, самозаписывающих приборов и т. д.

Для успешного исполнения своих функций диспетчерская служба наделяется необходимыми полномочиями и техническими средствами, с помощью которых улучшается качество руководства, снижаются затраты труда и средств на управление. Диспетчерские службы ведут специальную документацию, с помощью которой контролируют ход производства.

Оперативный контроль состоит в том, что диспетчер собирает сводки с производственных объектов, сопоставляет фактические результаты с запланированными в графике, устанавливает размер отставаний от графика, выявляет причины и принимает меры по их устранению.

Все сведения о состоянии хода производства фиксируют в специальных журналах. На основе контроля за выполнением графика диспетчер при необходимости его корректирует.

Большое значение для выполнения плана имеет бесперебойное материально-техническое обеспечение производственного процесса. В связи с этим диспетчерская служба осуществляет строгий контроль выполнения графика снабжения производственных объектов всеми необходимыми материально-техническими средствами.

На предприятиях, где диспетчерские службы отсутствуют, контроль и анализ выполнения оперативных планов осуществляют плановые и производственные отделы.

Важное значение в оперативном контроле за ходом производства имеют оперативные совещания, систематически проводимые руководителем предприятия. В совещаниях участвуют все руководители подразделений предприятия. На нем рассматривают результаты выполнения плана за предшествующий период, проверяют выполнение решений, принятых на предыдущем совещании, принимают конкретные решения и разрабатывают мероприятия по выполнению текущего плана.

Эффективность контроля за выполнением плана во многом зависит от организации оперативного учета производственной

деятельности всех подразделений предприятия. Учет должен быть точным и простым, обеспечивающим получение данных, необходимых и достаточных для регулирования производства.

Перечень основных документов, на основе которых ведется оперативный учет выполнения производственной программы предприятий нефтяной промышленности, определяется спецификой производства.

Организация диспетчерских служб на предприятиях нефтяной промышленности имеет ряд особенностей, определяемых спецификой производственного процесса. Процессы бурения, добычи нефти, ее транспортировки — непрерывные, осуществляются круглосуточно, поэтому возникает необходимость организации постоянного контроля за ходом производства.

В своей деятельности диспетчерская служба руководствуется следующими документами: планом-графиком строительства скважин, планами материально-технического обеспечения производственных объектов, предупредительного ремонта и обслуживания технологического оборудования, организационно-технических мероприятий.

Все эти документы, разработанные производственным и другими отделами, после утверждения руководством предприятия передаются диспетчерской службе и соответствующим производственным подразделениям. Диспетчерская служба систематически информирует руководство УБР (НГДУ) о ходе и результатах выполнения оперативных и плановых заданий цехами основного и подсобно-вспомогательного производства.

Диспетчерская служба осуществляет круглосуточное оперативное руководство работой бригад, цехов предприятия, материально-техническое их обеспечение, ведет специальную документацию, с помощью которой контролирует ход работ.

Выпуск готовой продукции в бурении учитывают контрольным обмером выполненных работ по каждой скважине. Сдачу вышкомонтажных работ и работ по бурению скважин оформляют специальным актом, который служит документом, устанавливающим фактический их объем. Один из основных документов оперативного контроля в РИТС — месячный график бурения с разбивкой задания на каждые сутки на базе суточного рапорта бурового мастера.

Суточный рапорт мастера, составляемый по отдельным вахтам, содержит сведения о забое скважины к началу каждой вахты, проходке, продолжительности механического бурения, типе и размере долота, числе поднимаемых и спускаемых свечей, простоях с указанием их причин и продолжительности. К рапорту прикладывают индикаторные диаграммы, отражающие характер использования рабочего времени, осевую нагрузку на долото. При составлении суточного рапорта используют данные вахтового журнала, в который бурильщики заносят все сведения о проделанной за вахту работе, а также об остановках и затруднениях в работе. В журнале указывают задание бурового мастера по технологии бурения. Оперативный контроль за сооружением скважин состоит в том, что начальник смены РИТС собирает сводки с буровых, сопоставляет фактические результаты работы за сутки по каждой скважине с запроектированными в графике, устанавливает причины отставания от графика и принимает меры по их устранению, разрабатывает план работ на следующие сутки.

Начальник РИТС каждую декаду проводит совещание с мастерами бригад бурения и освоения, где присутствуют старший инженер производственного отдела УБР по планированию и работники диспетчерской службы. Цель совещания — мобилизация сил и средств на выполнение нормативных заданий, вскрытие причин, мешающих ритмичной работе бригад бурения и освоения, разработка оперативных мер по устранению и предупреждению срывов в работе. На совещании анализируют работу каждой бригады, разбирают вопросы соблюдения правил эксплуатации техники, технологии, культуры производства, норм расхода материалов и т. д.

Начальник РИТС на основе анализа результатов работы за декаду, сообщает участникам совещания о всех наблюдавшихся за истекший период случаях нарушения технологии, авариях. Основной оперативный документ — сводный календарный график бурения скважин, где указывают нормативную проходку по каждой РИТС за сутки. Выполнение месячной производственной программы УБР в целом можно контролировать с помощью графика (рис. 15). Суточная проходка по управлению— это сумма проходки по всем РИТСам.

Диспетчерская служба после получения от РИТС сводок о работе буровых бригад за сутки обязана сделать все необходимые отметки в сводном графике бурения скважин и подготовить сводку об итогах работы в целом по управлению, которую она передает начальнику УБР.

Ежедекадно при начальнике УБР проводится оперативно-диспетчерское совещание, на котором присутствуют начальники РИТС, базы производственного обслуживания, производственного отдела и отдела снабжения. На совещании рассматривают выполнение УБР планов по бурению, освоению — вышкостроению за декаду, анализируют причины срывов заданий, рассматривают меры, принятые для своевременного выполнения производственной программы.

Диспетчерская служба в бурении использует различные средства связи: телефоны, рации, транспортные и др. В последнее время начато внедрение диспетчерского телеконтроля буровых по проводным линиям, а также с использованием радиосвязи. Это обеспечивает высокую технологическую дисциплину, уменьшает организационные простои предупреждает аварии и осложнения. На нефтегазодобывающем предприятии контроль за ходом основного производства, связанного с добычей, подготовкой, перекачкой и реализацией нефти и газа, закачкой воды в продуктивные горизонты осуществляется с помощью сводных планов-графиков.

На их основании составляют плановые суточные задания по каждому промыслу и НГДУ в целом.

Одна из основных задач диспетчерских служб НГДУ — контроль за состоянием эксплуатационного и действующего фонда скважин. В специальный бланк суточного задания заносят данные, характеризующие объем добычи нефти и газа, исследование скважин, подземные и капитальные ремонты. Кроме того, в нем отражаются состояние фонда скважин за истекшие сутки, а также данные по закачке воды в пласт, ремонту эксплуатационного и электрооборудования, отмечается работа транспорта, дается описание возможных аварийных ситуаций, имевшихся в течение суток простоев нефтяных и нагнетательных скважин.

Кроме того, ведут накопительную ведомость по учету времени работы скважин, в которую заносят итоговые данные простоя скважин, подсчитывают число скважино-часов, числившихся и отработанных. Эти данные анализируют, разрабатывают мероприятия по сокращению’ простоев действующего фонда скважин. В конце месяца по данным накопительной ведомости подводят итог деятельности по использованию фонда скважин.

Оперативное руководство ходом производства НГДУ осуществляет начальник смены ЦИТС через начальников смен РИТС, а также через диспетчерскую службу базы производственного обслуживания и ее цехов.

Распоряжения и указания, а также контроль их исполнения начальник смены ЦИТС отражает в специальном рабочем журнале.

Для обеспечения оперативного принятия решений используют технологические схемы сбора нефти и газа; обвязки резервуаров, центрального парка и насосов по откачке нефти; заводнения; схемы расположения нефтепромысловых объектов и дорог. В качестве оперативных документов используют сводные планы-графики по добыче нефти и газа, закачке воды, подготовке и реализации нефти; план организационно-технических мероприятий; графики планово-предупредительного ремонта

нефтепромысловых объектов и оборудования; план-график работы бригад капитального ремонта скважин.

Для оценки текущего состояния хода производства ведут журнал учета простаивающего фонда скважин, в котором регистрируют номера простаивающих скважин, суточный дебит нефти, дату, время и причину остановки скважины. На основе этих данных разрабатывают мероприятия по сокращению простоев скважин.

Диспетчеризация производства: нюансы автоматизации

В проектах внедрения автоматизированной системы управления производством сначала необходимо запустить подсистему производственного учета с решением задач диспетчеризации — централизованного оперативного контроля и координации управления производственными процессами, а затем — производственное планирование. Какие при этом необходимо учесть нюансы?

Современное машиностроительное или приборостроительное производство — сложная система, требующая центра­лизованного управления. Производственные корпуса, инженерное оборудование и технологические линии нужно выстроить во взаимодействующие подсистемы — ими нужно эффективно управлять.

Как показывает практика, автоматизация диспетчеризации способна многократно увеличить отдачу от специалистов, занятых учетом производства и планированием. Работа диспетчера приобретает интеллектуальный характер — основной акцент в ней смещается c рутинных методов поиска и обработки фактической информации о выполненных работах к анализу текущей производственной ситуации и предупреждению нежелательных явлений, таких как простои и задержки выполнения заказов (см. рис. 1).

Рисунок 1

Диспетчеризация как процесс управления

Представим себе новенький завод из восьми — двенадцати цехов, с современным оборудованием и с подготовленным персоналом. В административный корпус стоит очередь из заказчиков, в архиве лежит полный комплект документации на изделия с инновационными технологиями производства. Что дальше?

А дальше нужно:

1. Принять заказы, оценивая возможности их выполнения по срокам.

2. Спланировать закупки комплектующих и материалов.

3. Сформировать планы производства, которые могут быть многоуровневыми (предприятие, цех, участок, рабочий центр) и обязаны быть взаимосвязанными.

4. Спланировать мероприятия, обеспечивающие выполнение планов в условиях существующих ограничений (организация сверхурочных или сменных работ, передача работ субподрядчикам, оптимизация мощностей и запасов).

5. Оценить выполнение плановых заданий на каждом из уровней и выработать корректирующие решения.

Вроде бы классический пример цикла Деминга — Шухарта («планируй — делай — проверяй — улучшай»). Однако применительно к управлению производством он может оказаться не таким уж простым.

Спланировать работу предприятия в целом, его служб и цехов на основе имеющихся данных об изделиях и технологиях — задача сама по себе непростая, особенно если учитывать ограничения и тем более на нижних уровнях (выполнение технологических операций). При отсутствии автоматизации централизованное планирование на предприятии обычно ограничивается подготовкой плана по выпуску готовой продукции и укрупненными графиками изготовления изделий с длинным производственным циклом. Реже централизованно формируются планы для цехов, иногда укрупненные до узлов или планово-учетных единиц. Более детальные планы для цехов при ручном планировании формируются непосредственно в цехах и на участках. При этом цеховые планы труднее синхронизировать между собой — ведь у них разные авторы. Получается довольно сложная и «медленная» система планирования. Но самое главное — сформированный сегодня план уже завтра становится неактуальным: часть его должна быть выполнена, другая часть — откорректирована. А собрать фактические сведения по выполнению планов — дело еще более сложное, ведь нужно за относительно короткий срок собрать большой объем сведений, чтобы данные учета были актуальны.

К счастью, ручные планирование и учет производства уступают место, пусть пока и неохотно, автоматизированным системам управления производством. При этом функция планирования сама по себе представляется организационно более простой, так как основывается на статичных описаниях изделий (структура, техпроцесс) и производственной среды (структура предприятия, описание и графики работы рабочих центров, справочники). Для диспетчеризации необходимо предусмотреть и механизмы сбора постоянно меняющихся данных, и их верификацию.

При рассмотрении функций планирования и диспетчеризации производства между ними можно увидеть связь: для планирования нужны данные о текущем состоянии производства. Без обратной связи, информирующей о ходе выполнения работ, планирование теряет актуальность и перестает быть ценным. Именно поэтому в проектах внедрения автоматизированной системы управления производством сначала необходимо запустить подсистему производственного учета с решением задач диспетчеризации, а затем — производственное планирование.

Рисунок 2

Уровни и задачи диспетчеризации

Для предприятия с делением на цеха (или производства) характерна двух- или трехуровневая система диспетчеризации.

1. Уровень центральной службы управления производством (обычно планово-диспетчерского отдела) — основными задачами диспетчеризации здесь чаще всего являются контроль выполнения планов предприятия и графиков изготовления изделий (заказов), планов цехов, оценка степени готовности изделия или заказа (например, по трудоемкости) и оценка запасов деталей и сборочных единиц (ДСЕ), а также полуфабрикатов.

2. Цеховой уровень управления производством (планово-диспетчерское бюро) — здесь контролируют выполнение плана цеха и обеспечивающих его планов участков (если составляются).

3. Управление производством на уровне участка — начальник участка или мастер осуществляет пооперационный контроль выполнения работ.

При этом автоматизированная система управления производством должна обеспечивать доступность сведений нижестоящих уровней диспетчеризации на всех вышестоящих уровнях. Например, у начальника планово-диспетчерского отдела должна быть возможность самостоятельно контролировать выполнение и планов участков (если составляются), и отдельных технологических операций для партий ДСЕ.

На практике не всегда применяют наиболее детальный пооперационный учет изготовления ДСЕ в автоматизированных системах. Это связано, во-первых, с потребностями рассматриваемого уровня диспетчеризации. Например, для уровня планово-диспетчерского отдела объектами учета могут выступать только заказы, партии заказов (изделия), крупные узлы из графиков изготовления изделий и партии ДСЕ. Этого вполне достаточно для оценки выполнения основного производственного плана, графиков изготовления изделий и номенклатурных планов цехов. При этом прохождение партий ДСЕ по цехам и участкам и выполнение отдельных технологических операций в цехах может не рассматриваться — как избыточная информация.

Во-вторых, в автоматизированную систему могут быть переданы упрощенные сведения об изделии или производственной среде, что не позволяет опуститься ниже определенного уровня объектов учета при диспетчеризации производства. Например, технологические операции в автоматизированных системах могут быть описаны упрощенно: «мехобработка» вместо фактически выполняемых операций «токарная», «фрезерная», «сверлильная». Или в расцеховочном маршруте могут быть не указаны некоторые цеха или цехозаходы, в справочнике подраз­делений могут отсутствовать участки или склады. Подобные упрощения часто используются сознательно — для снижения общих затрат на учет и на описание моделей изделий и предприятия, если более детальный учет вести нецелесообразно. В некоторых случаях потребность в точном пооперационном учете может существовать, но при этом ресурсов для быстрого ввода большого количества данных оказывается недостаточно, поэтому детализация диспетчеризации производится поэтапно, в соответствии с графиком проекта внедрения автоматизированной системы управления производством. При этом сама автоматизированная система должна поддерживать возможность использовать различные уровни детализации учета, не теряя работоспособности.

Актуальность данных при диспетчеризации

Одним из важнейших условий успешного использования автоматизированной системы управления производством для целей диспетчеризации является обеспечение актуальности поступающих данных. При «простой» автоматизации учета, когда пользователи обязаны «прямолинейно» вводить данные (например, о выполненных операциях или изготовленных ДСЕ) в систему автоматизации, увеличивается вероятность получения неактуальных сведений. Это происходит по разным причинам: невнимательность и ошибки, нарушение периодичности ввода данных, невнесение отклонений фактических сведений от плановых и пр. При автоматизации производственного учета важно максимально предотвратить появление подобных ситуаций.

Наиболее действенным способом повышения актуальности данных диспетчеризации являются встраивание процедур ввода данных о ходе производства в естественные процессы работы сотрудников и обеспечение сквозной прослеживаемости объектов учета в производстве.

Прослеживаемость объектов учета должны обеспечить сопроводительные документы, модифицированные для быстрой обработки машинным способом. Это могут быть, например, дополнительно указанные коды и обозначения объектов учета из базы данных автоматизированной системы в сочетании с использованием штрихового кодирования.

Сами сопроводительные документы должны при этом появляться из системы автоматизации, а не вноситься в нее с бумажных носителей. Кроме того, они должны быть связаны между собой в соответствии с принятой на предприятии методикой учета. При выполнении перечисленных условий учетные документы будут существовать одновременно и в бумажном (где это необходимо), и в электронном виде, а их обработка будет осуществляться в автоматизированной системе и служить объективным источником данных для диспетчеризации. Диспетчеризация производства будет осущест­вляться автоматически на основании выполняемых пользователем действий по работе с документами. Такой подход — работа «от документа» — позволяет избежать дополнительных затрат на ведение регламентированного учета одновременно на бумаге и в информационных системах, а также сократить влияние человеческого фактора.

Цели диспетчеризации

Диспетчеризация производства может использоваться в следующих целях.

1. Учет выполненных работ с различной детализацией, учет выполнения планов и графиков. Потребителями данной информации являются производственные службы всех уровней управления и службы, заинтересованные в информации по готовности заказов.

2. Учет фактических прямых производственных затрат (материальных и трудовых), а также незавершенного производства в целях регламентированного учета.

3. Складской учет полуфабрикатов, готовых ДСЕ и готовой продукции.

Средствами диспетчеризации производства каждая из перечисленных целей может достигаться либо отдельно, либо совместно в произвольном сочетании. Однако каждая цель предъявляет свои требования к функционалу производственного учета.

Учет выполняемых работ по изготовлению партий ДСЕ требует свое­временного и наиболее быстрого обновления сведений (см. рис. 2). Во главу угла ставится контроль номенклатуры выполненных работ и сроков их выполнения. Пользователям нужна информация о состоянии дел на настоящий момент для принятия своевременных и верных решений по управлению производственными процессами. И если детализация учета достигает контроля выполнения отдельных технологических операций, то время появления фактических данных в информационной системе должно исчисляться минутами. Диспетчеризация производства в этом случае предъявляет наиболее высокие требования к исполнительской дисциплине и поддержанию актуальности данных об изделиях и производственной среде в производственных спецификациях.

Учет затрат и незавершенного производства в целях регламентированного учета требует актуализации сведений на начало или конец отчетного периода. Как правило, это месяц, квартал или год. Учет затрат требует наличия в моделях предприятия и изделия лишь мест учета затрат или незавершенного производства и стоимостных оценок по переделам или условным технологическим операциям. Другими словами, в целях учета затрат и «незавершенки» вполне допустимо укрупнение объектов учета и интервалов актуализации данных, что снижает затраты на учет.

Складской учет может производиться в целях как регламентированного, так и оперативного учета — например, для комплектования сборочных единиц либо учета складских запасов при планировании производства или закупок. В обоих случаях требуется более простая модель предприятия — только места хранения (кладовые и склады). Интервал актуализации данных зависит от целей складского учета и соответствует случаям, рассмотренным выше.

При автоматизации производственного учета нельзя упускать из виду цели такого проекта. Если, помимо регламентированного учета затрат или складских запасов, диспетчеризация нужна для оперативного управления производством и планирования, то заказчик функционала и руководитель проекта должны обеспечить исполнительскую дисциплину и механизмы поддержания необходимой точности и актуальности данных. Если этого не происходит, то даже верно спроектированная и реализованная подсистема диспетчеризации может «деградировать» и превратиться в подсистему упрощенного регламентированного учета, непригодную в качестве обратной связи для планирования и принятия свое­временных решений.

При решении задач диспетчеризации важно найти компромисс между необходимой точностью и своевременностью учета производства, с одной стороны, и затрачиваемыми для этого усилиями — с другой. Наиболее логичным способом представляется построение системы диспетчеризации в два или три этапа, соответствующих уровням управления производством. Сначала система охватывает учет готовых изделий (уровень предприятия), затем — учет выполненных работ по партиям ДСЕ без учета отдельных технологических операций внутри цеха или участка (уровень цехов, производств, участков), а затем — пооперационный учет (внутрицеховой уровень). На каждом этапе необходимо определить объекты учета и требуемую частоту актуализации данных, достаточную для своевременной реакции на отклонения. Каждый уровень учета должен быть независим от нижестоящего, чтобы его можно было сразу же использовать, но должен предусматривать механизмы получения результатов работы нижестоящего уровня после его внедрения.

С экономической точки зрения целесообразно совмещать достижение различных целей диспетчеризации с помощью единого модуля производственного учета системы управления производством. Правильной представляется интеграция такого модуля с системой регламентированного учета, в которую поступает консолидированная учетная информация и из которой появляются отдельные учетные сведения, например для складского учета.

? Сергей Бонакер, ведущий аналитик группы внедрения промышленных систем компании «Аскон»; gulfstream@ascon.ru