Куперс

Куренина Светлана

The employees you hire can make or break your business (поговорка)

Основные определения:

Заказчик – лицо, подающее заявку на подбор персонала (чаще всего руководитель подразделения в которое осуществляется подбор).

Менеджер по подбору персонала – лицо, осуществляющее подбор персонала.

Заявка – форматизированная форма, в которой описываются критерии поиска.

В настоящее время подбор персонала является ключевой функцией определяющей эффективности компании в целом. Ведь ни для кого не секрет, что бизнес делают люди! Поэтому подбор перестал осуществляться как поиск людей для данной работы с учетом его профессионального уровня знаний, а как отбор кандидата наделенного таким личностными качествами, которые позволят ему быть наиболее эффективным.
В связи с ответственностью возложенной на подбор кандидата, возникает потребность в регламентации всей системы. И первым отправным камнем в данном случае является Положение о подборе.
Положение является регламентирующим документом, оно позволяет установить порядок подбора и отбора кандидатов. Урегулировать острые углы между заказчиком и менеджером по подбору персонала (чаще всего это сроки закрытия заявки). Определить и закрепить зоны ответственности.

При написании положения необходимо понимать, что этот документ на который в процессе работы мы будем ссылаться: именно поэтому оттого как мы его напишем , будет зависеть станет он нам помощником или злейшим врагом.

Существует общий порядок написания документов, в положении должно быть введение, общая часть и заключение.
Предлагаю рассмотреть следующий вариант написания «Положения о подборе», в своей практике вы можете его доработать под конкретные задачи. Итак, «Положение о подборе» может содержать следующие части:

№	Раздел
	Общие положения	Цели, задачи, определение
	Порядок подачи и утверждения заявки на подбор персонала	Сроки, стороны положения
	Процедура и технология подбора персонала	Порядок отбора и предоставления кандидатов. Технологии, методы.
	Сроки закрытия заявки на подбор	Сроки
	Введение в должность и оформление трудовых отношений	Порядок оформления трудовых отношений
	Ответственность сторон	Степень ответственности сторон в Положении.
	Заключение
	Приложение

Ниже приведено подробное описание содержания основных разделов Положения о подборе

1.Общие положения

В «общих положениях» дается определение «Положения о подборе персонала, регулируется порядок осуществления подбора и необходимые условия. Описываются цели задачи данного Положения.

Например:

1. Данное Положение о подборе персонала (далее — Положение) реализует корпоративную политику ООО «Ромашка» (далее – Компания) в отношении персонала и регламентирует порядок проведения процедуры подбора персонала.

2. Настоящее Положение определяет:

• Процедуру подачи и утверждения заявки на подбор кандидата по вакансии;
• Процедуру и технологию подбора персонала;
• Сроки закрытия заявки на подбор кандидата по вакансии;
• Введение в должность и оформление трудовых отношений.

3. Подбор персонала Компании осуществляется Отделом по работе с персоналом Департамента управления персонала (далее Отдел по работе с персоналом)

4. Подбор персонала осуществляется на основании штатного расписания на вакантные, вновь вводимые в структуру Компании должности или при замене увольняющегося увольняемого сотрудника.

5. Потребность в изменении штатного расписания и введения новых должностных единиц определяется руководителем структурного подразделения Компании (далее Заказчик) совместно с Директором по персоналу.

6. Новые штатные единицы вводятся на основании Приказа Генерального директора Компании.

Порядок подачи и утверждения заявки на подбор персонала

Во втором разделе описывается порядок подачи заявки на подбор. Настоятельно рекомендуется тщательно продумать форму заявки и во избежание спорных вопросов подбор осуществлять исключительно на основании заявки (напр. см. Приложение 1). Сроком принятие вакансии в работу, можно считать срок подачи заявки. Также в данном пункте стоит отметить порядок подачи заявки в предпраздничные дни, и порядок отмены заявки как со стороны лица подающего, так и со стороны сотрудника осуществляющего подбор.

В заявке на подбор указываются: должность на которую осуществляется подбор, требования предъявляемые к профессиональным и личностным компетенциям, а также уровень оплаты труда. Фактически это описание вакансии аналогично той, что менеджеры по подбору размещают на сайте.

Заявка является двусторонним гарантийным документом. Для руководителя подающего заявку – документ, в котором фиксируется требования к кандидату и дата подачи заявки, что немаловажно при срочности выполнения. Для менеджера по подбору персонала — критерий по которому осуществляется подбор, а так же гарантия, что требования к кандидату не будут изменяться в зависимости от настроения Заказчика. Стоит обратить внимание, что заявка должна быть подписана руководителем подразделения, в которое будет осуществляться подбор, если у него есть вышестоящее руководство, следует так же заверить заявку у него. Причина такой бюрократизации проста: очень часто заявка на подбор приносит линейный менеджер, не поставив в известность своего вышестоящего руководителя, а когда подбор осуществлен, выясняется, что человек не нужен. Часто также возникает ситуация, когда долго и неэффективное осуществляется подбор на вакансию, а когда начинается анализ проблемы не закрытия заявки, выясняется, что руководитель хочет совсем другого кандидата, нежели написано в заявке, и заявку вообще не он писал.

Процедура и технология подбора персонала

После описание сроков и порядка подачи заявки в работу дается описание процедуры подбора персонала. Описывается комплекс процедур отбора кандидатов на вакантное место структурного подразделения.

Например:

• отбор резюме по формальным требованиям;
• первичное собеседование по телефону;
• приглашение на собеседование;
• заполнение анкеты кандидата (в случае отсутствия развернутой формы резюме);
• собеседование (проведение оценки в целях выявления соответствия кандидата предполагаемой должности, получение информации о профессиональных, личностных качествах, мотивах и целях кандидата);
• организация собеседования с Заказчиком;
• сбор информации о кандидате (проверка указанных кандидатом данных, проверка рекомендаций, в особых случаях рекомендации проверяются службой безопасности Компании);
• решение о принятии в должность;
• введение в должность.

Здесь же рекомендуется четко прописать порядок работы с кандидатами: порядок назначения на собеседование, количество предоставляемых финальных кандидатов (например: было предоставлено 6 финальных кандидатов удовлетворяющих требованиям заявки и ни один не был выбран — заявка подлежит пересмотру), сроки предоставления обратной связи от заказчика после рассмотрения резюме (кандидатов), порядок принятия решения о приеме на работу или отказе.

Сроки закрытия заявки на подбор

Основным камнем преткновения является срок подбора: с одной стороны заказчику кандидат нужен «еще вчера», с другой стороны на подбор требуется время. Для решения данного вопроса рекомендуется четко прописать сроки и порядок подбора. Данное условие позволит не только урегулировать спор между заказчиком и исполнителем, но и ввести своеобразную систему контроля за менеджерами осуществляющими подбор.

Пример описания данного раздела:

• После получения Заявки менеджер по подбору персонала обязуется произвести подбор кандидатов в сроки, установленные настоящим Положением, в зависимости от категории подбираемого персонала для работы в Компании.
• Для категории «управленческого персонала» Компании срок подбора кандидатов устанавливается в расчете 42 рабочих дней с момента поступления Заявки в работу менеджеру по подбору персонала (сроки даны из расчета специфики бизнеса, уровня оплаты труда относительно других предложений и т.д.).
• Для категории «специалисты» для работы в Компании срок подбора кандидатов устанавливается в расчете 20 рабочих дней с момента поступления Заявки в работу менеджеру по подбору персонала.
• Для категории «административно-обслуживающей персонала» Компании срок подбора кандидатов устанавливается в расчете 15 рабочих дней с момента поступления Заявки в работу менеджеру по подбору персонала.
• В случае, если Заявка на подбор кандидата не закрывается в срок, Менеджер по подбору персонала предоставляет Заказчику в течение 10 рабочих дней с момента истечения срока исполнения Заявки, анализ причины ее неисполнения.
• В случае когда кандидат по поданной Заказчиком Заявке подобран, утвержден, и дал свое согласие на выход на работу, но кандидат не вышел на работу в установленный срок, срок исполнения Заявки на подбору кандидата начинает течь заново со дня наступления событий, указанных в настоящем пункте и исчисляется в соответствии с п. 1 – 4. настоящего Положения.

Введение в должность и оформление трудовых отношений

В пятом разделе рекомендую описать процедуру оформления трудовых отношений, пусть она послужит некой памяткой, в которой оговариваются условия об испытании работника, необходимые документы для оформления, внутренние нормы. Но если вы хорошо знакомы с данной процедурой этот раздел можно не включать.

Положение может содержать и другие разделы. Например, можно включить подраздел регулирующий адаптацию новых работников, а также порядок замещения вакантной позиции уже работающими сотрудниками.

В какой бы компании вы не работали необходимо помнить, что Положение разрабатывается для того, чтобы облегчить технологию подбора сотрудников. Участником данного процесса является не только служба персонала, но и руководители, в подразделение которого будут подбираться сотрудники. Для того, что бы в процессе работы не возникали споры из-за сроков и качества закрытия вакансий при написании Положения необходимо подключить как можно больше таких руководителей. Не секрет, что если мы принимает активное участие в написании регламентов, то и используем мы их охотнее.

И в заключении необходимо помнить, что основная ошибка, возникающая после написание любых регламентов — искажение его работы, а также невыполнение предписаний. Любое положение должно работать, а иначе возникает сомнения в его необходимости. Положение о подборе это инструмент, который позволит избежать многих ошибок, а также улучшит качество подбора персонала в компании в целом

Приложение 1

ПОЛОЖЕНИЕ О ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА

Скачано: 709

«Утверждаю»

директор ООО «_________»

______________ /__________/

«__» _________ 20__ г.

ПОЛОЖЕНИЕ О ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА

Настоящее Положение является внутренним документом ООО «______________» и определяет порядок поиска и подбора персонала в Компанию. Оно является технологией, обязательной для исполнения при оценке всех без исключения кандидатов, каким бы предварительным образом они ни попали в Компанию.

1. Общие положения

1.1. Основной целью подбора персонала является своевременная комплектация Компании эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия.

1.2. Подбор персонала осуществляется на вновь вводимые в структуру Компании должности или при замене увольняющегося/увольняемого сотрудника. Подбор также может проводиться без наличия вакансий, в целях сбора информации о потенциальных кандидатах, имеющихся на рынке труда, для составления внешнего кадрового резерва.

1.3. Подбор персонала находится в компетенции Службы персонала, представители которой в своей практической деятельности взаимодействует со структурными подразделениями Компании.

1.4. Информация о соискателях носит конфиденциальный характер и должна храниться соответствующим образом.

1.5. Организация подбора персонала в Компании осуществляется в соответствии с действующим законодательством, а также на основании настоящего Положения.

Формирование заявки на подбор

2.1. Подбор персонала проводится на конкурсной основе.

2.2. В случае возникновения необходимости замещения вакантной должности, Руководитель структурного подразделения формулирует требования к соискателю и условия его занятости, излагая их в форме стандартного бланка Заявки на подбор персонала (Приложение 1), подписывает ее и передает в Службу персонала.

При необходимости, Служба персонала проводит мониторинг рынка труда и сообщает среднюю заработную плату по данной вакансии Руководителю структурного подразделения, заполняющему Заявку.

2.3. В ситуации, когда подается Заявка на должность, не предусмотренную действующим штатным расписанием, Руководитель соответствующего подразделения готовит письменное обоснование введения новой должности, в котором указывает сумму компенсационного пакета, описание основных задач и функций сотрудника, изменения, которые необходимо внести в должностные инструкции существующих работников, взаимодействующих с новой штатной единицей.

На основании этого и в случае признания целесообразности данного обоснования, Директор Компании утверждает приказ о введении новой должности в штатное расписание предприятия.

2.4. Днем принятия Заявки в работу является дата утверждения Заявки Директором Компании. Общий срок конкурса не должен превышать одного месяца со времени появления вакансии. Для позиций высшего управленческого уровня срок подбора определяется индивидуально, в каждом конкретном случае.

Методы поиска персонала

3.1. Служба персонала организует поиск, используя различные методы, зависящие от уровня и требований, предъявляемых к вакантной должности.

К методам поиска и подбора соискателей относятся следующие:

— ротация (внутренний набор);

— использование базы данных кандидатов;

— использование специализированных сайтов сети Интернет;

— использование печатных изданий;

— использование услуг кадровых агентств;

— использование услуг рекрутинговых агентств;

— использование услуг государственных центров занятости;

— прямой поиск соискателей;

3.2. Внутренний набор предполагает анализ внутренних ресурсов среди сотрудников с целью:

— сокращения расходов на поиск и упрощения процедуры подбора;

— реализации программы профессионального развития сотрудников.

3.3. Внутренний набор осуществляется следующим образом:

— информирование сотрудников об открытии вакансии;

— сбор и анализ информации о сотрудниках, желающих участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности;

— собеседования кандидатов с должностными лицами Компании (представителем Службы персонала, Руководителем структурного подразделения, в котором существует вакансия, Директором и др.);

— принятие окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность;

— оформление трудового договора в соответствии с действующим законодательством;

— информирование сотрудников Компании о закрытии вакансии.

3.4. Поиск с помощью базы данных предполагает выявление претендентов на замещение вакансии из числа уже имеющихся кандидатов в базе.

3.5. В случаях подбора кандидатов с использованием сети Интернет и СМИ предполагается:

— разместить объявление об имеющейся вакансии на специализированных сайтах;

— опубликовать объявление в средствах массовой информации;

— оформить договор на оказание услуг (при необходимости).

3.6. В случае подбора соискателей с использованием услуг кадровых, рекрутинговых агентств, государственных центров занятости работа ведется согласно договору об оказании услуг.

3.7. Прямой поиск кандидатов осуществляется посредством:

— поиска информации о компаниях и потенциальных кандидатах;

— сбора рекомендаций;

— установления контакта с интересующими кандидатами.

Собеседование с кандидатом

6.1. Целью очного собеседования является окончательный отбор соискателей для предоставления к рассмотрению лицу, ответственному за Заявку.

6.2. В ходе первичного собеседования в Службе персонала соискатель заполняет утвержденную форму Анкеты кандидата (Приложение 3).

6.3. С целью получения более развернутой информации о соискателе практикуется тестирование. Выбор тестовых методик осуществляется индивидуально на основании требований, указанных в Заявке, личностных особенностей соискателя.

6.3.1. Заполненные бланки тестовых методик, количественные результаты носят конфиденциальный характер и хранятся в Службе персонала соответствующим образом.

6.3.2. Характеристика результатов тестирования излагается в виде общего заключения в форме Результатов тестирования (Приложение 4) с целью передачи лицу, ответственному за Заявку. Характеристика результатов тестирования служит источником дополнительной информации к результатам собеседования, а не наоборот.

6.4. По результатам проведенного собеседования интервьюер заполняет форму Характеристики кандидата или вносит коррективы в уже заполненную по итогам телефонного интервью Характеристику.

6.5. Интервьюер производит анализ Анкеты, Результатов тестирования, собеседования и принимает решение о допуске кандидата на собеседование с лицом, ответственным за Заявку.

6.6. С целью получения информации о профессиональной деятельности кандидата осуществляется сбор рекомендаций с предыдущих мест работы. Сбор рекомендаций должен осуществляться корректно, с учетом положения кандидата и ситуации его взаимоотношений с предыдущим работодателем.

6.7. Данные кандидата (резюме, Анкета, Результаты тестирования, Характеристика кандидата), положительно прошедшего отбор в Службе персонала, комментируются и предоставляются на рассмотрение лицу, ответственному за Заявку.

6.8. Организация собеседования кандидата с лицом, ответственным за Заявку, осуществляется представителем Службы персонала.

6.9. Лицо, ответственное за Заявку, в трехдневный срок объявляет о результатах собеседования в Службу персонала в виде комментариев в соответствующей графе Характеристики кандидата.

6.10. Заключительный этап собеседования и принятие решения о приеме на работу осуществляется Директором Компании, после чего кандидату делается предложение о работе и совместно с ним определяется дата его выхода на работу.

6.11. С целью принятия решения для получения более детальной информации о соискателе и соискателем о Компании и должности, возможна организация стажировки по согласованию сторон. Организация стажировки осуществляется на основании Положения об адаптации.

6.12. Заполнение кандидатом Анкеты, знакомство с документацией кандидата, тестирование, собеседования, проверка предоставленных данных кандидатом, прохождение стажировки не являются гарантией приема на работу.

6.13. Если кандидат по ряду причин не выдерживает конкурс, он заносится в банк данных соискателей (кадровый резерв).

Положение о политике организации в области подбора персонала (образец заполнения)

Цель политики

1.1. Политика в области подбора персонала (далее — Политика) разработана с целью унификации процедур, связанных с подбором персонала в структурные подразделения и самостоятельные юридические лица (далее — Организации) компании «СТРАТОСФЕРА» (далее — Компания).

Принципы замещения должностей

2.1. Компания ориентирована на привлечение в свой штат специалистов и профессионалов, способных обеспечить Компании конкурентные преимущества, необходимые для реализации выбранной стратегии развития и достижения намеченных бизнес-целей.

2.2. Требуемый качественный состав персонала достигается благодаря плановой и профессиональной выработке квалификационных требований к должностям, разработке базовых моделей компетенций сотрудников различных уровней, а также путем внедрения унифицированных процедур оценки кандидатов и согласования кандидатур в соответствии с принятыми в Компании принципами.

2.3. Руководитель Организации, принимающий окончательное решение о приеме кандидата на вакантную должность, а также руководитель соответствующего HR-подразделения (а при отсутствии последнего — специально уполномоченное должностное лицо Организации) несут ответственность за объективность решения о выборе кандидата на замещение должности в Организации, а также за соблюдение норм и правил Политики Компании в области подбора.

2.4. Кандидаты из числа сотрудников Компании (внутренние кандидаты) участвуют в конкурсе на замещение должностей на общих основаниях. При прочих равных условиях внутренние кандидаты пользуются преимуществом при принятии решения о замещении вакантной должности.

2.5. При привлечении внешних кандидатов преимуществом пользуются лица, владеющие государственным языком страны нахождения Организации, а также установленными в Компании языками официальной переписки, в качестве которых принимаются: для России и государств ближнего зарубежья — русский язык, для иных стран — английский язык.

2.6. При принятии решений о замещении должностей преимущество отдается кандидатам, по объективным показателям способным к долгосрочному и результативному сотрудничеству в рамках Компании.

2.7. В интересах обеспечения объективности отбора кандидатов на замещение должностей и адекватности оценки результативности их последующей деятельности в Компании не допускаются кадровые назначения, предполагающие прямое и/или непосредственное подчинение и/или подотчетность лиц, имеющих прямые родственные связи.

2.8. Представленные кандидатом рекомендации лиц, являющихся сотрудниками Компании, рассматриваются наравне с рекомендациями сотрудников сторонних организаций и не воспринимаются в качестве конкурентного преимущества кандидата.

2.9. При принятии решений о замещении должностей не допускается дискриминация по национальному, религиозному, половому, возрастному и иным признакам.

Принципы и стандарты подбора персонала

3.1. Деятельность в области подбора персонала ведется в соответствии с нормативными документами Организаций, разработанными на основе принципов, изложенных в настоящей Политике. Указанные нормативные документы подлежат согласованию с Управлением персонала головной организации Компании.

3.2. Подбор персонала осуществляется на должности, предусмотренные штатным расписанием Организации и ресурсным планом. Под ресурсным планом понимается документ принятого в Компании образца, раскрывающий предполагаемые ежеквартальные изменения штатной численности, фонда оплаты труда, иных расходов на персонал. Штатные расписания и ресурсные планы Организации подлежат согласованию с Управлением персонала.

3.3. Мероприятия по подбору персонала осуществляются в пределах бюджета на персонал Организации.

3.4. Поиск, первичный отбор и оценка кандидатов на замещение должностей осуществляются сотрудниками HR-подразделений, а при отсутствии таковых — специально уполномоченными должностными лицами.

3.5. Процедура подбора инициируется путем предоставления в HR-подразделение Заявки на подбор персонала.

3.6. Подбор осуществляется на альтернативной основе из числа внутренних и внешних кандидатов.

3.7. Отбор претендентов производится по принципу соответствия профессиональных качеств кандидата требованиям к должности, зафиксированным в нормативных документах Организации, а также с учетом личностных качеств и потенциала кандидатов. Компания стремится к унификации требований к стандартным должностям.

3.8. Подбор и согласование кандидатов на замещение руководящих должностей осуществляется в соответствии с принятой в Компании процедурой.

3.9. Принятые в Компании согласительные процедуры используются при установлении постоянных либо временных трудовых отношений:

— с гражданами, имеющими в стране пребывания Организации статус иностранного гражданина либо лица без гражданства;

— при переводе работника из одной Организации (юридического лица) в другую Организацию (юридическое лицо) в составе Компании.

3.10. Финальные кандидаты в установленном порядке и с их согласия проходят необходимые проверочные процедуры.

3.11. В процессе подбора используются рекомендованные или одобренные в Компании методики поиска, отбора, оценки кандидатов.

3.12. Процедура подбора документируется в установленном в Компании «СТРАТОСФЕРА» порядке. Материалы отчетности о результатах подбора хранятся в HR-подразделении Организации.

3.13. Сводные данные о подборе персонала в установленном порядке предоставляются в Управление персонала, анализируются на предмет совершенствования процедур и повышения результативности деятельности HR-подразделений различного уровня.

3.14. Управление персонала организует обучение сотрудников HR-подразделений принятым в Компании методикам подбора персонала.

Ответственность

4.1. Управление персонала отвечает за разработку, внедрение, контроль соблюдения HR-подразделением и уполномоченными должностными лицами Организаций Компании настоящей Политики.

4.2. HR-подразделение организации несет ответственность за:

— реализацию данной Политики и иных корпоративных стандартов по подбору персонала;

— координацию работ в области подбора персонала.

4.3. Инициаторы открытия вакансии в процессе подбора персонала несут ответственность за достоверность, объективность и адекватность требований, предъявляемых к кандидатам.

4.4. Структурные подразделения, участвующие в процессе отбора кандидата и проведения оценки профессиональных и личностных качеств работника, несут ответственность за:

— соблюдение графика собеседований;

— объективность в принятии решений по результатам оценки профессиональных, личностных качеств и потенциала кандидата;

— своевременное предоставление обратной связи работнику HR-подразделения по результатам собеседования с кандидатом.

4.5. Структурные подразделения, ответственные за организацию рабочего места для нового работника, несут ответственность за соблюдение установленных нормативных сроков предоставления оборудованного рабочего места для нового работника.

Ключевые показатели эффективности подбора персонала

5.1. В Компании применяются следующие показатели эффективности деятельности по подбору персонала:

— исполнение нормативных сроков закрытия вакансий;

— соотношение вакансий, закрытых HR-подразделением, к общему количеству принятых сотрудников;

— доля успешно прошедших испытательный срок сотрудников, подобранных HR-подразделением;

— соотношение вновь принятых сотрудников и успешно прошедших испытательный срок.

Заключительные положения

6.1. Настоящая Политика может быть изменена в установленном порядке.

6.2. Требования настоящей Политики обязательны для исполнения всеми должностными лицами Компании.

Источник — «Кадровик. Рекрутинг для кадровика», 2010, № 2

Квалифицированный персонал – залог успешной работы компании

Поэтому выбор обслуживающего персонала должен стать основным моментом в процессе налаживания работы компании. В крупных фирмах имеется человек, специализацией которого является подбор и обучение новых сотрудников. Это позволяет обеспечить компанию квалифицированными кадрами.

Однако не все компании могут позволить себе содержание такого сотрудника, поэтому подбором персонала чаще всего занимается руководитель фирмы, когда начинает свой бизнес. Чтобы оперативно найти подходящий обслуживающий персонал, необходимо знать некоторые моменты при отборе кандидатов на ту или иную вакансию. Тремя годами ранее известное издание Forbes сообщило о том, что состояние бизнесмена достигает почти двух с половиной миллиардов долларов, а это значит, что он занял сорок первое место в российском списке, и восемьсот десятое в мировом. Развитие жизни евреев в европейских странах является одной из основных целей конгресса. Вячеслав Моше Кантор продвигает идеи толерантности и поддержки отношений между людьми разных культур и религий, а также активно выступает против ксенофобии и антисемитизма.
Прежде всего, объявление о вакансии должно быть составлено профессионально, чтобы смогло заинтересовать потенциальных работников. Обязательно необходимо указать приблизительный уровень зарплаты – это первое, на что ориентируется человек при поиске работы. Так же нужно четко прописать требуемые от кандидатов характеристики – опыт работы, образование, специальные и дополнительные навыки, пол, возраст. Далее расскажите подробнее о характере работы, не упуская никаких деталей. Составленное таким образом объявление поможет вам сразу отсеять неподходящих под критерии кандидатов, что значительно сэкономит ваше время.
Следующим важным этапом является собеседование. Во время собеседования вам придется быть немного и психологом. Не стоит составлять представление о человеке только по его внешнему виду. Самый важный вопрос, который вы должны задать кандидату на ту или иную должность – для чего вам нужна эта работа. Именно ответ на этот вопрос и решит дальнейшую судьбу кандидата.
По каким же основным критериям оценивается соответствие кандидата предлагаемой вами работе?
Управляемость – насколько человек может подчиняться руководителю или сам руководить. В зависимости от вакансии, следует рассмотреть тот или иной вариант. О том, что человек не справляется с должностью руководителя, может сказать его трудовая книжка и, в первую очередь тот момент, что человек пытается устроиться на должность, которая ниже по рангу его предыдущей. О не умении подчиняться говорит частая смена мест работы.
Второй критерий – это обучаемость. От того насколько человек быстро схватывает новую информацию и приспосабливается к новой среде, зависит его работоспособность. Оценить степень обучаемости можно с помощью вопроса о профессионализме человека и его способности освоить, к примеру, неизвестную ему программу.
Третий критерий заключается в адекватности. Сотрудник должен четко выполнять порученные ему задания, нормально реагировать на критику, иметь желание обучаться новому. Как человек реагирует на поставленные вопросы, эмоционален ли он, как выглядит и рассказывает о себе – это и определяет степень его адекватности.
Сегодня довольно популярным является интернет бизнес и, соответственно, поиск сотрудников для удаленной работы. Но и в этом случае общения через интернет и по телефону не достаточно. Желательно организовать личную встречу.
Подбор квалифицированного обслуживающего персонала должен стать для вас основной задачей. Уделите этому процессу максимальное количество времени, которое можете выделить. В этом случае ваша затея увенчается успехом.

Положения

Открыть в формате Word

ТЕХНОЛОГИЯ

ПРИЕМА НА РАБОТУ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ

Условие: процесс поиска и отбора нового персонала лучше сделать максимально открытым и строгим.

I. Внедрение механизма письменных поручений.

1. Введение механизма ЗАЯВКИ НА ПЕРСОНАЛ, в которой руководителем подразделения фиксируются:

· Необходимые навыки и умения, которыми должен обладать претендент;

· Описание обязанностей и функций, которые он будет выполнять;

· Планируемая заработная плата.

2. Для принятия обоснованного решения рассматриваем следующие варианты:

— Поиск внутренних трудовых резервов: может быть в компании есть недостаточно загруженные работники, которые могли бы справиться с этой работой;

— Ротация кадров: иногда сотрудник принесет большую пользу компании на другой должности, нежели на той, которую занимает в данный момент.

В случае необходимости найма соблюдаем следующую последовательность:

3. На заявке должна быть виза вышестоящего руководителя (согласие).

4. Таким образом сотрудник ОК получает точное задание на поиск нужного работника, помогающее более тщательно составить объявление, что значительно сокращает время руководителя, затрачиваемое на собеседование и выбор кандидатуры.

Прим.:

Очевидность и простота этой методики не умаляет сложность ее внедрения в постоянную практику. Зачастую, за неимением времени руководители не обращают внимания на эти моменты и если сотрудники ОК не настаивают на их необходимости тратится много сил и времени на ненужную и лишнюю работу.

II. Документальная подготовка приема нового сотрудника.

1. Анкета для собеседования, соответствующая требуемой категории (рабочий, служащий);

2. Трудовой договор / в соответствии с ТК РФ /;

3. Должностная инструкция. / см. прил. «Принцип построения ДИ» /;

III. Выявление и описание необходимого НАБОРА КРИТЕРИЕВ кандидата.

ПОЭТАПНОЕ ОПИСАНИЕ МЕТОДИКИ

«ЭФФЕКТИВНЫЙ ОТБОР И НАЙМ СОТРУДНИКОВ»

на примере найма менеджера по сбыту

1. Начальный этап, анализ содержания работы, постановка задачи.

Перечень контрольных вопросов и требований для системного анализа содержания работы /менеджера/.

Метод ключевых слов

Что делается (для данной рабочей позиции)?

Почему это делается?

Где это делается?

Как это делается?

Пункты ответственности

Ответственность за подчиненных.

Ответственность за физические ресурсы (оборудование и т.п.).

Финансовая ответственность.

Рабочие взаимоотношения

Взаимоотношения с вышестоящими лицами (при их наличии).

Взаимоотношения с коллегами.

Взаимоотношения с сотрудниками других отделов и подразделений.

Взаимоотношения с потребителями (клиентами).

Взаимоотношения с подчиненными.

Требования, предъявляемые работой

Требуемый уровень исполнения и результатов.

Требуемые навыки и опыт.

Требуемые аналитические навыки.

Требуемое образование и уровень спецподготовки.

Требуемые физические данные и состояние здоровья(если это значимо).

Требуемые уровень мотивации и специальные навыки.

Требуемые установки или общий подход к выполнению работы.

Условия труда

Физические условия и обстановка.

Социальные условия и рабочий коллектив.

Экономические условия, включая вопросы оплаты.

Проверка выполнения работы

Проверка работы исполнителем.

Проверка работы непосредственно руководителем.

2. Определение требуемого типа личности.

Примерный перечень требований,

предъявляемых к кандидату на должность менеджера по сбыту.

Знания и навыки

— Восприятие понятия «территории и потенциальные киенты»

— Способность к общению с людьми.

— Способность быть хорошим слушателем.

— Способность к планированию.

Опыт

— Успех в работе на предыдущих должностях, связанных с продажами.

— Наличие высшего образования.

Личные качества

— Добросовестность –высокая требовательность к результатам своей работы.

— Преданность компании и деловая ориентация.

— Этичность – уважение прав личности.

— Мотивация к торговой деятельности, стремление к получению конечного результата.

— Контактность — способность налаживать и укреплять отношения (коммуникационные способности).

— Способность примиряться с отказом и проявлять гибкость.

— Независимость.

— Организованность.

— Честность и искренность.

— Уверенность в себе, энтузиазм – готовность и умение решать неординарные задачи.

— Целеустремленность: результативность – ориентированность на конечный результат.

— Организаторские способности: командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.

— Аккуратность.

— Оптимизм.

— Творческие и рационализаторские способности.

— Упорство в достижении цели.

— Надежность.

В результате анализа перечисленных пунктов создается НАБОР КРИТЕРИЕВ , на основе которых с помощью сравнительного анализа будет сделан выбор, кому из претендентов может быть предложена работа.

Цель сотрудника ОК – в результате набора привлечь пусть малое число претендентов, но в высшей степени подходящих на заданную должность.

IV. Привлечение кандидата

Источники найма .

1. Массовые источники, где публикуются списки ищущих работу с описанием профессий и деловых качеств;

2. Резюме, которые отправляются на адрес компании;

3. Работающие сотрудники, к которым можно обратиться с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых;

4. Центры занятости;

5. Претенденты, ранее не прошедшие отбора, о которых в базе данных осталась информация.

1. Помещение объявления о найме

Для оправдания затрат на размещение объявления, оно оставляется таким образом, чтобы стимулировать к подаче заявления подходящих для этой работы людей и не привлекать неприемлемых кандидатов. Для этого необходимо:

— четко выбрать издания для публикации объявления, точно представляя аудиторию;

— четко выбрать текст, чтобы привлечь тех, кто нужен;

Объявление должно отражать следующие момента:

— название компании, информация о ней;

— описание рода деятельности в терминах, понятных предполагаемой аудитории;

— характер предлагаемой работы;

— требуемая квалификация и необходимый опыт;

— диапазон оплаты и дополнительные льготы;

— форма подачи заявки (резюме);

— конечный срок (если он существует) подачи заявок.

Тщательно составленное и продуманное объявление способствует формированию ПОЗИТИВНОГО ИМИДЖА компании.

Результат:

Получен список отобранных претендентов .

3. Телефонное интервью — задача которого, выяснить насколько потенциальный кандидат отвечает основным первичным критериям:

— профессиональные навыки, опыт;

— ожидаемая кандидатом компенсация, ее соответствие возможностям компании.

Прим.:

Возможно разработать стандартные формы телефонного интервью – своего рода «РЫБА», которые использовать /заполнять/ в процессе тел. переговоров, а в дальнейшем, которые будут служить дополнительным документальным основанием для принятия решения.

Например:

— какой зарплатный уровень (суммарный доход)для вас является «комфортным» для начала работы на этой позиции? Сколько вы планируете зарабатывать, занимаясь этой работой?

— Какой у вас предыдущий опыт работы?…образование?… должность?…

— Опишите в трех словах свой характер…

4. Проведение основного отборочного собеседования

Основная цель – определить ЗАИНТЕРЕСОВАН ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он КОМПЕТЕНТЕН для ее выполнения. Собеседование ставит следующие задачи:

— информирование кандидатов о деятельности организации и объяснение преимуществ работы в ней;

— реалистическое описание содержания работы, включая процесс введения в должность и испытательный срок;

— выяснение вопросов, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают;

— прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное осуждение возможных трудностей в работе;

— предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

Дополнительные вопросы об опыте работы могут быть такими:

— Опишите, пожалуйста, ваш типичный рабочий день;

— Что вам больше всего понравилось ( не понравилось) на вашем предыдущем месте работы;

— Как вы предпочитаете работать в группе или один? Почему?

— Какие проблемы вам требовалось решать на предыдущих местах? Как вы их решали?

— Как вы будете общаться с заказчиком (клиентом), который обратился к вам с жалобой?

— Какие виды канцелярской работы, отчетов, документооборота требовались от вас? Как много времени уходило у вас на это?

— Какими достижениями на предыдущей работе вы можете гордится?

— Какой опыт вы имели в управлении другими людьми?

— Как коротко вы можете сформулировать свои сильные стороны?

— …..

Результат:

По завершению собеседования принятие решения.

V. Альтернативные методы отбора .

Или нетрадиционные:

-тесты специальных способностей, личностных особенностей (независимость, эмоциональная устойчивость, уверенность в себе, склонность к соперничеству, решительность, стиль мышления, умение убеждать, склонность к оптимизму / пессимизму….

— имитационные тесты (моделирование реальных условий работы);

— ситуационные интервью (предлагается описание ситуаций и задается вопрос : «Что бы вы сделали в такой ситуации»);

— несколько собеседований с потенциальными коллегами по работе, менеджерами и т.д.

VI. Принятие решения

После ухода кандидата необходимо сразу систематизировать и резюмировать всю собранную информацию о нем, проанализировать и принять решение.

VII. Установление и прохождение испытательного срока .

Цель всего процесса найма — не только найти нужного кандидата, но и помочь ему начать работать эффективно т.е. удержать его. Поэтому уместно разработать СТАРТОВЫЕ ПРОГРАММЫ для принятых сотрудников.

1. Задача ОК — обеспечение наиболее эффективного прохождения периода стажировки:

-Общепринятым и обязательным является установление испытательного срока

· Вместе с руководителем нового сотрудника составить план стажировки;

· Сформулировать ожидаемые результаты и критерии оценки работы стажера;

— Необходимо продумать систему оплаты труда на испытательный срок, поскольку это является одним из основных моментов удержания новых сотрудников.

· Определить куратора на период стажировки;

· Организовать регулярную оценку работы стажера.

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2010, N 11
КВАЛИФИЦИРОВАННЫЙ ПЕРСОНАЛ,
ИЛИ РАЗРАБАТЫВАЕМ ПОЛОЖЕНИЕ О ПОДБОРЕ
От качества работы по подбору персонала в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов компании, поэтому процесс заполнения появляющихся в компании вакансий должен быть максимально структурирован и прозрачен. Положение о подборе персонала позволяет решить эту задачу.
Для того чтобы процесс заполнения появляющихся в компании вакансий был эффективен, необходимо четко выстроить систему подбора персонала. Первым «кирпичиком» в ее фундаменте будет Положение о подборе персонала.
Положение разрабатывается прежде всего в целях регламентации и формирования «прозрачной» технологии подбора персонала в компанию.
При разработке Положения важно помнить, что в процессе подбора персонала участвует не только менеджер, отвечающий за рекрутмент, но и линейный руководитель, в подразделение которого подбирается сотрудник. Основные споры между ними возникают, как правило, в отношении сроков закрытия вакансии, так как довольно часты случаи, когда новый сотрудник нужен был «еще вчера».
Положение о подборе персонала позволяет закрепить зоны ответственности HR-менеджера и линейных руководителей в процессе закрытия вакансий и подбора кандидатов (см. таблицу).
Таблица
Структура Положения о подборе персонала
—————-T———————————————————¬
¦ Раздел ¦ Содержание ¦
+—————+———————————————————+
¦Общие ¦В разделе определяются ¦
¦положения ¦- назначение документа; ¦
¦ ¦- основные цели (например, привлечение специалистов ¦
¦ ¦высокой квалификации); ¦
¦ ¦- задачи (например, разработка критериев отбора ¦
¦ ¦кандидатов), решаемые в процессе подбора ¦
+—————+———————————————————+
¦Описание ¦В разделе описывается процедура заполнения вакансии — от ¦
¦технологии ¦поступления в службу персонала заявки на подбор ¦
¦подбора ¦сотрудника до принятия решения о найме. Указываются ¦
¦персонала в ¦этапы, используемые процедуры и сроки. Например, оценка ¦
¦компанию ¦потребности в персонале (получение заявки) -> разработка ¦
¦ ¦комплекса требований к кандидату на должность -> ¦
¦ ¦размещение объявления о вакансии -> первичный отбор -> ¦
¦ ¦собеседование с менеджером по подбору персонала -> ¦
¦ ¦собеседование с линейным руководителем -> решение о найме¦
+—————+———————————————————+
¦Ответственность¦В разделе указываются зоны ответственности при ¦
¦при организации¦организации и проведении подбора. ¦
¦и проведении ¦Подбор персонала осуществляется чаще всего путем ¦
¦подбора ¦взаимодействия менеджера кадровой службы, сотрудников ¦
¦персонала ¦службы безопасности, психолога, руководителей структурных¦
¦ ¦подразделений, заинтересованных в заполнении конкретной ¦
¦ ¦вакансии. Каждый из них отвечает за определенный этап ¦
¦ ¦работы по подбору сотрудников в рамках своей компетенции.¦
¦ ¦Общий контроль и ответственность за соблюдение ¦
¦ ¦предусмотренных Положением процедур поиска и отбора несет¦
¦ ¦директор по персоналу ¦
L—————+———————————————————-
Положение готовит кадровая служба компании. Однако к разработке документа можно привлечь и руководителей других структурных подразделений, например юридического департамента (для учета в процессе разработки Положения всех требований трудового законодательства), финансового управления (для контроля бюджета, выделяемого на подбор новых сотрудников).
Положение о подборе персонала подписывает руководитель кадровой службы и утверждает первый руководитель компании. Положение может содержать визы согласования руководителей структурных подразделений, принимавших участие в обсуждении документа на стадии его разработки и обсуждения. Контролирует надлежащее исполнение процедур, зафиксированных Положением, руководитель кадровой службы.
Положение должно четко описывать бизнес-процесс подбора персонала в компанию и давать ответы на такие вопросы:
Как производится подбор персонала в компанию?
Кто осуществляет поиск и подбор персонала?
Кто и на каком этапе принимает участие в процессе отбора?
В Положении могут быть представлены и другие разделы. Например, одним из важнейших источников заполнения вакансий, появляющихся в компании, является персонал, уже работающий в организации. Поэтому Положение может включать в себя раздел о порядке проведения процедуры внутреннего рекрутмента. Самостоятельным разделом Положения может быть и описание процесса бюджетирования расходов на подбор персонала.
Положение может содержать приложения — формы документов: заявку на подбор персонала, анкету соискателя, бланк оценки результатов собеседования и т.д.
Положение о подборе персонала является необходимым документом в фундаменте эффективной системы управления персоналом (см. пример). Структурированная процедура заполнения вакансий позволяет избежать многих ошибок и поставить заслон на пути в организацию представителям групп риска, некомпетентным и немотивированным кандидатам.
Пример.
Регламент замещения вакантных должностей
1. Привлечение кандидатов на вакантные должности начинается с оценки потребности в работниках. Открытие вакантной должности согласовывается с руководителем структурного подразделения, в котором открывается вакансия.
2. После принятия решения об открытии вакантной должности осуществляется разработка требований, предъявляемых к кандидату на вакантную должность. Начальник структурного подразделения подает в кадровую службу заявку, в которой отражает существенные требования, которым должен соответствовать кандидат на заявленную вакансию (должностные обязанности, профессиональные навыки, образование и др.).
3. На основании заявки кадровая служба совместно с руководителем соответствующего структурного подразделения формирует требования, предъявляемые к кандидатам, определяет возможности и наиболее эффективные пути поиска кандидатов.
4. Отбор кандидатов проходит ряд этапов: первичный отбор — собеседование с сотрудником кадровой службы — собеседование с руководителем подразделения — решение о найме.
5. Первичный отбор. В результате использования внешних и внутренних источников поиска кадровая служба получает резюме кандидатов, являющиеся основным источником для принятия решения по проведению процедуры отбора кандидатов на вакантную должность.
6. В ходе первичного собеседования выясняется мотивация кандидата, его психологическая и социальная направленность. Оцениваются способности кандидата выполнять должностные обязанности, профессиональный потенциал, способность адаптироваться в организации. Совместно со службой безопасности кадровая служба осуществляет проверку информации о прежних местах работы, рекомендаций и сведений, представленных кандидатом в резюме.
7. Резюме кандидатов, удовлетворяющих требованиям, предъявляемым к вакантной должности, кадровая служба направляет руководителю структурного подразделения. Руководитель структурного подразделения в недельный срок после представления материалов по кандидатам проводит с ними собеседования, в ходе которых выясняются прежде всего профессиональные знания, умения и навыки кандидатов Одновременно руководитель оценивает вероятность адаптации кандидата в подразделении. По результатам собеседований руководитель структурного подразделения делает выбор наиболее соответствующего претендента.
8. Кандидат, получивший положительную оценку руководителя структурного подразделения, приглашается на собеседование с директором по персоналу, который принимает решение о приеме на работу.
Г.Погодина
Директор по персоналу
компании Iveco в России
Подписано в печать
25.10.2010

Прежде чем перейти к оценке существующей системы отбора персонала с точки зрения работников кадровой службы, нам необходимо рассмотреть механизм подбора и отбора персонала в ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ».

Перечень работ, осуществляемых в рамках процесса отбора и подбора персонала в компании представлен на рисунке ниже (см. Рис. 3):

Рисунок 3 — Порядок проведения работ по подбору и отбору персонала ООО «Лукойл-Пермь»

Рассмотрим процесс отбора и подбора персонала на предприятии более подробно. Он состоит из четырёх укрупнённых и четырёх более мелких последовательных этапов:

1. Формирование заявки на подбор персонала

Основанием для оформления Заявки на подбор персонала (далее — Заявка) является:

• · наличие вакансии в штатном расписании;
• · введение в штатное расписание новой должности / профессии (в том числе в связи с изменениями организационной структуры);
• · необходимость замены длительно отсутствующего работника;
• · планируемое увольнение / перевод работника в другое подразделение.

Руководитель подразделения:

· Заполняет разделы Заявки, в которой указывает данные о вакансии, в том числе: наименование подразделения, наименование должности/профессии, выполняемые функции, квалификационные требования, необходимые деловые качества, оптимальные сроки заполнения вакансии. Далее заявка направляется по электронной почте начальнику отдела кадров.

Специалист по подбору персонала после получения Заявки от начальника отдела кадров:

• · Анализирует и проверяет указанную в заявке информацию на соответствие требованиям «Типовой номенклатуры должностей…», утвержденной ОАО «ЛУКОЙЛ», «Основных критериев отбора кандидатов по ООО «Лукойл-Пермь»;
• · При необходимости утоняет и согласовывает с руководителем подразделения квалификационные требования к кандидату и перечень необходимых деловых качеств.

Работы по согласованию Заявки должны быть проведены Руководителем подразделения и специалистом по подбору персонала в срок, не превышающий трех рабочих дней, с момента поступления Заявки в отдел кадров.

2. Поиск и первичный отбор:

Специалист по подбору персонала выполняет следующие функции:

• · Определяет источники подбора;
• · Осуществляет поиск кандидатов через выбранные источники подбора;
• · Проводит предварительную оценку кандидатов на предмет соответствия квалификационным требованиям на основании имеющихся анкет (резюме) кандидатов;
• · Проводит беседу с выбранными кандидатами посредством телефонных переговоров или электронных сообщений, с целью уточнения данных и определения целесообразности приглашения кандидата на собеседование;
• · Составляет предварительный список кандидатов, соответствующим установленным критериям отбора.

Работы по поиску и первичному отбору должны быть проведены специалистом по подбору в срок, не превышающий пяти рабочих дней с момента согласования Заявки.

3. Оценка соответствия кандидатов:

В ходе проведения оценки соответствия кандидатов Специалист по подбору персонала (далее СПП) работает совместно со Специалистом по психологическому тестированию:

• · Проводятся встречи с кандидатами с целью заполнения бланка «Анкета кандидата»;
• · Проводится интервью с кандидатами с целью определения соответствия его квалификации требованиям должности и т.п.;
• · Специалист по психологическому тестированию организует тестирование кандидатов с использованием психологических стандартизированных методик;
• · Специалист по подбору персонала организует тестирование кандидатов на определение уровня технических компетенций;
• · Специалист по подбору персонала по результатам тестирования заполняет по каждому кандидату форму «Результаты первичной оценки кандидата»;
• · Специалист по подбору персонала составляет окончательный список кандидатов;
• · СПП направляет данные согласованных кандидатов в УКБ для проверки;
• · По проверенным УКБ кандидатам СПП направляет сообщение Руководителю подразделения).
• 4. Отбор кандидатов:
  • · Руководитель подразделения в течение пяти рабочих дней проводит собеседование с кандидатами;
  • · Руководитель подразделения отправляет в отдел кадров аргументированное заключение;
  • · СПП анализирует заключение Руководителя подразделения;
  • · СПП оформляет служебную записку о приеме на работу.

Далее производится документирование и хранение результатов отбора.

Анализ первичной документации компании «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» также позволил нам выявить компетенции, которыми должен обладать кандидат для успешного прохождения отбора в компанию. Названия компетенций, их подробное описания, а также существующие методы выявления представлены в таблице ниже (см. Табл. 4):

Таблица 4.

Перечень требуемых компетенций кандидатов в процессе отбора персонала

Название компетенции	Что подразумевает	Методы выявления
Коммуникативность	умение грамотно выстраивать свою речь, владение ораторскими приемами, способность найти индивидуальный подход к собеседнику	собеседование, интервью
Ответственность	умение нести ответственность за качество своей работы, а так же работы подчиненных. добросовестное признание ошибок, четкое выполнение обязательств, взятых под свою ответственность.	ситуативные вопросы
Стрессоустойчивость	умение выдерживать высокие нагрузки и собираться с силами, когда наступают критические ситуации. не поддаваться на провокации со стороны коллег или конкурентов.	стрессовое интервью
Желание и способность развиваться	умение вычислять пробелы в полученном образовании или полученной информации. стремление совершенствовать свои навыки и знания, а так же желание развиваться всесторонне на благо компании.	собеседование, интервью
Неконфликтность	умение занять нейтральное положение, при возникших конфликтных ситуациях. стремление предотвратить конфликт, предлагая разумные пути решения.	стрессовое интервью

Как можно заметить из представленной таблицы, выявление степени соответствия кандидата установленным в ОАО «Лукойл-Пермь» критериям производится, главным образом, с использованием инструментов подбора, связанных с непосредственных контактом с кандидатом на рабочее место. Это связано с тем, что большая часть требуемых от кандидата компетенций, связана с взаимодействием с другими людьми или может быть выявлена лишь подобным образом.

В частности, коммуникативность, стрессоустойчивость и неконфликтность кандидата могут быть выявлены лишь посредством беседы с ним. Ответственность кандидата определяется посредством анализа его ответов на ситуационные вопросы, которые заставляют его представить себя в той или иной ситуации. Таким образом, оцениваются поведение кандидата, применяемые способы решения поставленных задач. Наконец, желание кандидата развиваться может быть выяснено после проведения с ним открытой беседы, касающейся соотнесения возможностей, которые предоставляет компания, и потребностей, которые имеет работник. Если последний стремится к профессиональному росту и развитию, то его могут заинтересовать программы профессионального обучения сотрудников.

Как уже было отмечено, исследование системы подбора персонала в компании «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» выполнялось с использованием четырех инструментов научного исследования: анализа документации, включенного наблюдения, анкетирования и интервью. Каждый из указанных инструментов позволил выявить различных проблемы в существующей системе подбора персонала.

Анализ первичной документации, предоставленной компанией, в частности положение об отборе и подборе персонала, а также включенное наблюдение, позволили нам сформировать ряд общих выводов:

— процедура работы с персоналом не полностью соответствует установленным инструкциям;

В данном случае речь идет о том, что специалисты отдела кадров, зачастую, отступают от требований нормативной документации, и осуществляют деятельность по подбору и отбору кадров наиболее эффективным и быстрым по их мнению способом, без использования формализованных процедур согласования, отнимающих много времени.

— процесс работы с анкетами кандидатов, не подходящих компании по значимым критериям, занимает достаточно много времени у специалистов отдела кадров; кандидат трудовой ресурс компетенция

Как уже отмечалось нами ранее, руководители подразделений устанавливают перед отделом кадров список критериев, по которым в дальнейшем ведется поиск и отбор кандидатов. Однако нормативная документация требует, чтобы учёту подвергались все анкеты кандидатов, в том числе, не соответствующие одному или нескольким установленным критериям, или попросту абсурдные и не достойные рассмотрения.

Тем не менее, сотрудники отдела кадров вынуждены обрабатывать и заносить в базу все анкеты, направляемые им от потенциальных кандидатов, что заметно утяжеляет процедуру отбора и подбора кадров, а также отнимает время у специалистов, которые не направляется на создание какой-либо ценности для компании.

— многие кандидаты имеют ложное представление о процессе рассмотрения их кандидатур;

Данная ситуация является характерной не только для анализируемого предприятия, но и для многих других компаний, процесс отбора и подбора персонала в которых проходит через множество этапов, связан с принятием решений на разных уровнях управления и требует согласования с большим числом лиц;

— большая часть кандидатов не рассматривают варианты работы за пределами г. Перми (но в пределах Пермского края);

Данная проблема заключается в более благоприятном положении с точки зрения привлечения рабочей силы таких городов, как Москва, Санкт-Петербург и других крупных региональных центров, в связи с чем проблема привлечения достойного кандидата соответствующего всем заявляемым критериям отбора в отдаленные города Пермского края стоит очень остро. Причём одним из ключевых факторов влияющим на привлекательность того или иного города является, в первую очередь, размер оплаты труда.

Поскольку число кандидатов, желающих переехать из Перми в отдаленные нефтедобывающие районы, снижается, необходимо предоставление особых условий, которые в дальнейшем смогут повлиять на решение соответствующего критериям кандидата, нужного организации на освободившихся или вновь появляющихся позициях.

— некоторая часть кандидатов предлагают свою кандидатуру на несуществующие в компании должности.

Такие случаи достаточно редки, однако они имеют место. В этой связи специалисты отдела кадров вынуждены обрабатывать и те анкеты, которые компании в принципе не интересны.

Все действия, которые должны выполняться сотрудниками, прописаны в достаточной степени системно и понятно. Но в ходе включенного наблюдения были выявлены явные отклонения от задокументированной структуры. Для подтверждения выводов, сделанным по итогу включенного наблюдения, было проведено анкетирование.

Этот метод позволил подтвердить некоторые первичные выводы, а так же позволил сформировать новые, например:

— длительная процедура согласования при приёме на работу;

Как уже отмечалось, бюрократия в области подбора и отбора персонала вызвана требованиями регламентирующих документов относительно осуществления данного процесса.

— несоответствие кандидатов профессиональным стандартам (минимальным требованиям (критериям), выставляемым руководителями подразделений);

В процессе отбора кадров специалисты отдела кадров встречают анкеты кандидатов, которые заведомо неинтересны для дальнейшего рассмотрения, поскольку они не соответствуют даже минимальным требованиям (критериям), предъявляемым к должности.

— несоответствие ожиданий сотрудника (главным образом, относительно заработной платы и возможностей карьерного роста) реальной ситуации в компании.

Зачастую кандидат, заполнивший анкету или подавший резюме, не осознает, что действительные условия, предоставляемые компанией в плане заработной платы, социальных гарантий и возможностей карьерного роста могут не соответствовать его ожиданиям.

Информация о пробелах в системе отбора и подбора персонала была дополнена другой информацией, касающейся системы отбора и подбора персонала, которые были выявлены в процессе интервью с руководителем отдела кадров компании «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ».

Например, значительное внимание было уделено различиям процессов рекрутинга за последние несколько лет. Как отметил респондент, ранее процедуры проведения собеседования кардинально отличались от того, как они проводятся сейчас.

Ранее компьютеры выдавали готовые одинаковые заключения на единственное устаревшее тестирование, а собеседование проводил начальник подразделения. В соответствии с такой организацией процесса отбора персонала, была разработана новая компьютерная программа с тестовыми блоками и полный пакет базовых методик.

Одним из важнейших пунктов, на который обратил внимание респондент, стало отклонение работы, касающейся поиска и оценки кадров, от регламентированной документации. Это означает, что работа, которую выполняют сотрудники, не всегда производится с использованием установленных норм. Как отметил руководитель отдела кадров: «Положение — формальный документ, по нему особо не работают». Респондент объяснила это тем, что в их команде легче дать задачу коллеге напрямую, нежели отправлять официальное письмо, которое будет очень долго рассматриваться с соблюдением всех формальностей.

Также выяснилось, что ранее должного внимания не уделялось психологическому фактору при подборе, в связи с чем участились случае неадекватного поведения сотрудников на рабочем месте и повышения производственного травматизма. По этой причине руководство головного предприятия обязало все подразделения дополнительно к другим инструментам производить учет показателей психологических тестирований при подборе.

Так же удалось выяснить, что раньше не существовало базы данных, которая была разработана только в 2013 году.

На данный момент уже разработана новая система согласования кандидатов на должность — Кадровая Комиссия. У данной системы есть ряд преимуществ, перед существующим положением. Например то, что решения о назначении на должность того или иного кандидата будут приниматься коллегиально. Либо по решению большинства голосов, либо на усмотрение Генерального Директора.

Все запротоколировано документом, который не оспаривается. Ответственность за принятые решения несут все члены комиссии.

Минусами данной системы являются временные промежутки. Комиссии могут заседать только каждый второй четверг, но так как у каждой вакансий есть срок, могут возникнуть проблемы с их своевременным закрытием.

Стоит еще раз отметить, что главной задачей проведения глубинного интервью, было подтвердить выводы анализа документации предприятия, включенного наблюдения и анкетирования. По данным исследования мы пришли к выводу о том, что результаты, полученные на предыдущих этапах, подтвердились после проведения глубинного интервью. Закрепленные нормы и структуры полностью не реализуются.

Таким образом, анализу в рамках практической части работы было подвержено предприятие ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ», которое является одним из крупнейших предприятий и налогоплательщиков г. Перми. Сферой деятельности компании является разведка и добыча полезных ископаемых на территории Пермского края.

Служба управления персоналом предприятия состоит из четырех отделов: отдела кадров, отдела социальных программ, отдела оценки и развития персонала, а также отдела организации труда и заработной платы. Основную роль в осуществлении функции подбора персонала играют отдел кадров и отдел оценки и развития персонала, поэтому рекомендации, разработанные в дальнейшем, будут, главным образом, касаться работы именно этих отделов.

Как было выяснено, процесс отбора и подбора персонала на предприятии состоит из четырёх крупных последовательных этапов: формирования заявки на подбор персонала, поиска и первичного отбора, оценки соответствия и отбора кандидатов.

Изучение системы подбора персонала на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» с использованием четырёх методов научного исследования — анализа первичных документов компании, включённого наблюдения, анкетирования сотрудников отдела кадров и интервьюирование руководителя отдела кадров — позволил сделать ряд выводов относительно её нынешнего состояния.

Во-первых, были выявлены проблема релокации, связанная с менее привлекательным положением для потенциальных работников городов Пермского края по отношению к крупным региональным центрам, а также проблема отсутствия профессионального образования у многих кандидатов.

Во-вторых, на предприятии действует громоздкая процедура согласования кандидата, что вызвано высокой степенью формализации процедур в области подбора и отбора персонала.

Кроме того, сотрудники отдела кадров сталкиваются с необходимостью работы с анкетами кандидатов, не соответствующих даже минимальным требованиям отбора.

Наконец, довольно часто ожидания кандидата не соответствуют реальному положению дел в компании.