Куперс

В этой статье пойдет речь о расходах на персонал, о которых должен знать каждый руководитель. Подробно и пошагово о том, что собой представляют расходы на персонал, а также как грамотно ими управлять читайте далее.

В этой статье вы прочитаете:

• Что собой представляют расходы на персонал?
• Как грамотно организовать расходы на оплату труда персонала?
• Как планировать расходы на обучение персонала?
• Как добиться оптимизации/сокращения расходов на персонал?
• Можно ли рассчитать эффективность расходов на персонал?
• Как правильно вести бюджетирование расходов на персонал, сокращая затраты без увольнения сотрудников?

Что в себя включают расходы на персонал

По действующей инструкции Госкомстата РФ от 19.07.95, расходы на персонал предполагают 3 группы затрат:

1. Расходы на оплату труда (фонд зарплаты);
2. Социальные выплаты;
3. Расходы, которые не относятся к фонду зарплаты и социальным выплатам.

Расходы на оплату труда включают все соответствующие расходы компании, вне зависимости от источников финансирования, в том числе выплаты следующих видов:

1) Оплата за отработанное время, включая:

– зарплату по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам;

– стоимость реального вознаграждения;

– процент от выручки, стоимости предоставленных услуг;

– стимулирующие доплаты;

– натуральные и денежные премии, вне зависимости от источников выплаты;

– компенсационные выплаты в связи с условиями труда и режимом работы;

– ежемесячное вознаграждение за выслугу лет и вознаграждение;

– комиссионное вознаграждение (для брокеров, страховых агентов);

– оплату для руководителей и специалистов, которые привлекались к процессу подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров, отвлекаемых при этом от основной работы;

– оплату специальных перерывов в работе;

– гонорары для штатных сотрудников;

– оплату разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и прочих несписочных сотрудников.

2) Оплата за неотработанное время, включая:

– оплату ежегодных, учебных и дополнительных отпусков;

– оплату простоев по причине вынужденных прогулов и по вине сотрудников;

– оплату льготного времени, времени осуществления государственных обязанностей, доноров;

– оплату подарков;

– единовременные премии, выплачиваемые по итогам работы за год;

– выплаты на питание, топливо, по содержанию жилья;

– компенсации сотрудникам за неиспользованные отпуска;

– материальную помощь.

Социальные выплаты включают:

• надбавки к пенсиям для работающих на предприятии;
• единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;
• оплату санаторных и туристических путевок, занятий спортом;
• взносы за счет средств организации на оплату медицинских услуг, медицинского страхования;
• компенсации для женщин в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;
• возмещение расходов на пребывание детей в яслях, детских садах;
• выходные пособия при прекращении трудового договора;
• компенсации за вред, который причинен здоровью работников, профессиональные заболевания и увечья, выплаты для иждивенцев погибшим, возмещение морального ущерба согласно судебному постановлению;
• оплату проезда к месту работы, транспортных услуг;
• выплаты в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;
• стипендии для лиц, которых предприятие направило на учебу;
• материальную помощь в связи с семейными обстоятельствами работника;
• помощь с погашением разных ссуд, в строительстве жилья.

Расходы, которые не относятся к фонду зарплаты и социальным выплатам:

• страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды, выплаты из них;
• выплаты по паям, облигациям, дивиденды по акциям;
• стоимость спецодежды и форменной одежды;
• авторские вознаграждения;
• затраты на командировки;
• расходы на платное обучение персонала;
• расходы при переезде на другое место работы;
• затраты на спортивные и социально-культурные мероприятия;
• затраты по содержанию объектов социальной сферы;
• затраты на обслуживание садовых товариществ.

Управление расходами на персонал предполагает оптимизацию и бюджетирование расходов на персонал.

Где и как вести учет расходов на персонал

При расчете и выплатах зарплаты используются ведомости следующих форм:

– Расчетно-платежная ведомость (форма № Т-49), рекомендованная для малых и средних организаций;

– Расчетная ведомость (форма №Т-51), используемая при расчете зарплаты для всех категорий работающих; рекомендована для крупных организаций;

– Платежная ведомость (форма № Т-53), применяемая при учете выплат зарплаты;

– Лицевой счет (формы № Т-54и № Т-54а), его заполняет бухгалтер на каждого сотрудника на основании первичных документов о приеме на работу.

Заполнение лицевого счета производится в течение года, с отражением помесячно всех видов удержаний и начислений. Содержащиеся в лицевом счете данные представляют собой основание расчета среднего заработка при оплате отпуска, начислений по больничным и пр. На каждого сотрудника на следующий год открывается новый лицевой счет.

Как осуществлять планирование расходов на персонал

Процесс бюджетирования расходов на персонал предполагает следующие этапы:

1 этап: Подготовка и анализ необходимых данных (оценка деятельности текущего периода, прогноз её результатов).

Предварительно выполняется анализ планов подразделений с внесением необходимых корректировок в общих интересах. Предпринимается это для того, чтобы повышение расходов на работников не опережало увеличение производительности труда.

К числу ограничений бюджета относятся:

• недостаток средств для исполнения;
• ужесточение конкуренции;
• невозможность приобрести ресурсы по приемлемым ценам;
• недостаток опытных сотрудников подходящей квалификации;
• прочие факторы.

2 этап. Определяются цели (ключевые показатели эффективности — качественные и количественные, используемые по факту при оценке эффективности своего бюджета).

3 этап. Составляется ресурсный бюджет (с определением объектов расходов).

4 этап. Составляется номинальный бюджет (ресурсный бюджет переводится в бюджет денежных затрат).

5 этап. Анализ, контроль, корректировка.

6 этап. Утверждение бюджета.

7 этап. Обеспечение работ для выполнения утвержденного бюджета.

8 этап. Выполнение бюджета.

Планирование расходов на персонал основывается на результатах планирования потребности в нем. Требуется учет задач и целей организации на плановый период, планов развития компании, планов производства и продаж, состояния рынка труда в отчетном регионе. Важно при этом не ограничиваться лишь оценкой количественной потребности в персонале, но также оценить качественную — в частности, требования в отношения образования, квалификации, личностно-деловых качеств, соответствия характеристик сотрудников требованиям в отношении их рабочих мест.

Самая затратная статья бюджета на персонал, для которой необходима особая тщательность в ходе планирования, — фонд зарплаты. Необходимо планировать фонд заработной платы в соответствии с требованиями российского и трудового законодательства, рекомендаций и конвенций МОТ.

Остановим внимание на основных принципах при формировании расходов на заработную плату:

1. Согласовать темпы роста производительности труда и реальную зарплату;

2. Учитывать и прогнозировать воздействие рынка труда;

3. Механизм формирования расходов на оплату труда должен быть логичным, простым и доступным сотрудникам;

Множество компаний сегодня заинтересованы привлекать молодых перспективных специалистов с формированием специальных программ для этого. В бюджете на наем персонала в данном случае необходимо предусмотреть расходы по работе с ВУЗами: цена участия в данном мероприятии как день открытых дверей, сумма стипендий, оплата студенческой практики и другое.

Необходим и учет вероятности допущенных ошибок в процессе найма, увольнения сотрудников, не прошедших испытание, возможного отказа некоторых кандидатов в приеме на работу. Условно классифицироваться ошибки при найме могут на 3 категории:

1. Трудоустройство непригодных кандидатов;

2. Ошибочное формирование вакансии;

3. Отказ в трудоустройстве для пригодного претендента.

Для планирования затрат на персонал требуется оценка потребности в обучении работников. В числе методов по оценке необходимости обучения стоит отметить:

– экспертные оценки (оценка потребности обучения по заявкам со стороны руководителей подразделений);

– социологическое исследование — на основе опроса сотрудников и руководителей организации;

– оценка персонала — на основе оценки квалификации и прчее.

Самый эффективный и объективный вариант — последний, хотя и представляет собой наиболее затратное решение.

Для планирования затрат на персонал будет целесообразным учет численности работников, которым необходимо обучение, также формы и методов обучения. Отдельная статья расходов для обучения персонала — организация учебного центра компании.

При планировании статей бюджета расходов на сотрудников можно работать с различными методическими подходами.

Сложности, с которыми часто сталкиваются во время бюджетирования расходов

1. Нечеткое разделение обязанностей HR- и финансовой служб. Распространенным явлением в российской практике становится конкуренция за влияние в вопросах кадрового бюджетирования, возникающая у HR-директора и руководителя финансовой службы;
2. Менеджер по персоналу не привлекается в окончательное утверждение бюджетирования расходов на персонал. Нередко бюджет расходов на сотрудников обсуждается и принимается без HR-директора, не входящего в состав бюджетной комиссии;
3. Секвестирование расходов руководством без проведения системного анализа утвержденных затрат;
4. Высокая стоимость затрат на персонал;
5. Особенности отечественного отнесения затрат и налогообложения;
6. Несоблюдение принятого бюджета. Разрабатывается и принимается бюджет некоторых организаций лишь формально. Тратится для его разработки множество времени, но в работе так и не соблюдается;

Как рассчитать эффективность затрат на обучение персонала

Проведем оценку показателя прироста объема продаж на 1 рубль затрат для обучения торгового персонала. Предположим, что в среднем по розничным точкам продаж объем продаж в 1-м полугодии текущего года составил больше объема продаж за аналогичный период предыдущего года на 20%, или 100 миллионов рублей в абсолютном выражении.

Проведем экспертную оценку факторов, которые на данную динамику влияют. Предположим, данными факторами являются обучение персонала и новая рекламная кампания. Также допустим, что оценено влияние «обучения персонала» было в 50%. Следовательно, результат обучения может оцениваться как рост продаж в розничной сети на 50 миллионов рублей.

Остановим внимание на затратах для обучения специалистов по продажам (данные в таблице). Относится к их числу стоимость: проведения обучающих программ и внутренних тренингов (с учетом зарплаты внутренних тренеров, затрат на питание сотрудников в период обучения, на необходимые канцтовары), также на асессмент-центр (в том числе зарплата сотрудников, которые участвуют в процедуре, расходы на канцтовары и питание), также на проведение оценки «тайный покупатель» и пр.

Проведем расчет эффективности расходов на обучение сотрудников следующим образом:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ = объем прироста продаж в результате обучения / затраты на обучение и оценку его эффективности

Эффективность в нашем случае будет равна: 50 000 000 : 1 692 = 30 руб. прироста продаж розничной сети на 1 руб. затрат на обучение.

Экономить на обучении сотрудников нельзя

Нелли Соседова, генеральный директор ЗАО «ММК «Формед», Москва

В любом случае затраты на персонал сокращать не следует. Ведь следствием экономии на персонале могут быть серьезные последствия для бизнеса, в частности, мы четко видим данную тенденцию в своей отрасли.

Принципиально важно в медицинской индустрии поддерживать высокий уровень квалификации специалистов. Поэтому недопустима экономия на оплате труда и обучении сотрудников. Следовательно, главным инструментом экономии становится не сокращение расходов, а способы оптимизации расходов на персонал и всего трудового процесса. Такой путь достаточно сложный, но оправдан в долгосрочной перспективе.

У гендиректора возникает необходимость снижения затрат на персонал, когда доходы отстают от затрат. Для понимания причины подобной ситуации требуется анализ расходов предприятия. Поэтому я получаю сводку от бухгалтера каждый месяц по ряду критериев. Анализирую причины перерасхода за предыдущий месяц — получается отправная точка для роста общей эффективности управления.

Как оптимизировать расходы на персонал: эффективные и проверенные способы

1. Передайте некоторую работу на аутсорсинг. Для оптимизации расходов на персонал можно обратиться к профессиональному партнеру. По аутсорсингу можно привлекать квалифицированных кадров. Часто это оказывается дешевле по содержанию специализированной техники для доставки товаров и пр.
2. Совмещайте функции в одном лице. Можно ввести доплаты и другие стимулы за совмещение функций, уменьшив при этом общее количество сотрудников.
3. Привлечение студентов. Эффективным инструментом становится приглашение студентов последних курсов из профильных ВУЗов. Их знания в этот период уже достаточны для работы на определенных должностях. По завершении учебы вы получите готового специалиста, понимающего специфику компании и не нуждающегося в дополнительном обучении.
4. Организация проектной работы. Некоторые компании работают по долгосрочным проектам. Поэтому существует не только функциональная, но также проектная структура. Благодаря этому обеспечивается экономия на привлечении дополнительных кадров, без ненужных звеньев в общей организационной иерархии компании.
5. Перевод работников на дистанционную работу. Можно не приглашать новых сотрудников вместо работниц, ушедших в отпуск по уходу за ребенком. Просто оборудуйте для молодой мамы рабочее место дома, сохранив при этом все бонусы. Благодаря современным техническим средствам можно организовать эффективную связь офиса, склада и удаленных сотрудников.
6. Убираем лишних из офиса. Постоянными сотрудниками являются топ-менеджеры, сотрудники IT-отдела, кадровой службы, специалисты по продажам, финансам, маркетингу, закупкам, также проектировщики и сметчики. Привлекайте сотрудников по новым проектам по срочным трудовым договорам, формируйте команду. Введите в эту команду 2–3 постоянных специалистов, которым предстоит контролировать соблюдение сроков и ход работы. По завершении проекта, когда не предвидятся новые, с временными сотрудниками можно расставаться.

Временный сотрудник обходится гораздо дешевле, чем постоянный

Дмитрий Кунис, президент строительной компании STEP, Санкт-Петербург

Подобная кадровая система обеспечивает несомненные преимущества — проще и дешевле расставаться с сотрудниками. Не нужно при этом выплачивать 2 зарплаты за период от даты уведомления до увольнения, единовременной компенсации в размере оклада, а потом еще 2 среднемесячных заработков, если сотрудник встает на биржу труда.

Следовательно, при сокращении 10% сотрудников при численности персонала 300 человек, размер затрат по выплатам может составлять более 10 миллионов рублей. Если расторгается срочный трудовой договор, достаточно выплаты лишь последней заработной платы и компенсации за неиспользованный отпуск.

Сотруднику известны срок и условия договора, увольнение не сопровождается негативными эмоциями и конфликтами. Другим важным преимуществом срочных контрактов становятся случаи ухода штатного персонала в декрет.

1. Классификация видов затрат на рабочую силу

Затраты на рабочую силу – это общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора1 (затраты на выявление потребностей, деятельности по набору кадров, их развитие, высвобождение и обеспечение системы кадровой службы).

Современный менеджмент рассматривает затраты на рабочую силу не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно концепции «человеческого капитала» инвестиции в человеческий капитал – это любое действие, которое повышает квалификацию и способности или, другими словами, производительность труда работников. Затраты, которые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно рассматривать как инвестиции, которые осуществляются с тем расчетом, что в будущем будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов.

Заработная плата не является единственным видом расходов на рабочую силу, который работодатель несет в процессе хозяйственной деятельности. В процессе многоуровневых переговоров работники и работодатели могут договариваться о ряде дополнительных социальных выплат и льгот. Например о том, что уходящие на пенсию ветераны труда получают единовременное пособие за счет средств предприятия, или об оплате работникам и членам их семей путевок на отдых, лечение, экскурсии, путешествия, или об оплате проезда к месту работы транспортом общего пользования, специальными маршрутами ведомственного транспорта.

Рис. 1. Состав затрат работодателя на рабочую силу

Кроме того, работодатель несет целый ряд издержек, которые не относятся ни к оплате труда, ни к выплатам социального характера, но связаны прямо и косвенно с функционирующей на предприятии рабочей силой. Эти расходы предопределены действующим законодательством, сложившейся практикой, или добровольно осуществляются работодателем в целях гарантирования стабильности состава работающих на предприятии (страховые взносы в Пенсионный фонд, в Фонд социального страхования РФ, Фонд обязательного медицинского страхования, расходы по обустройству садоводческих товариществ, арендная плата за помещения для проведения культурно-массовых, учебных, физкультурных и спортивных мероприятий, стоимость жилья, переданного в собственность работникам, и многие другие).

Согласно Инструкции о составе фонда заработной платы и выплат социального характера, утвержденной Постановлением Госкомстата России от 24 ноября 2000 г. № 116 , выделяется три группы издержек работодателя на рабочую силу (рис.1):

1. Фонд заработной платы;

2. Выплаты социального характера;

3. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

Данная Инструкция применялась исключительно для целей государственного статистического наблюдения и была отменена Постановлением Госкомстата России от 19 сентября 2002 г. № 179 в связи с тем, что ее положения стали применяться на предприятиях и в других целях, в частности при расчетах среднего заработка и налогообложении.

Приведенная группировка значительно отличается от Рекомендаций Международной организации труда. Состав затрат работодателей на рабочую силу в соответствии с методологией МОТ основан на видовом критерии их классификации. Затраты разделяются на 10 групп элементов, однородных по своему содержанию (табл. 1).

Таблица 1

Классификация видов затрат работодателей на рабочую силу

(в соответствии с методологией МОТ)

Группы элементов	Наименование видов затрат на рабочую силу
А	Б
	Оплата за отработанное время (прямая заработная плата)
	Оплата за неотработанное время
	Единовременные премии и поощрения
	Расходы на питание, топливо и другие натуральные выдачи
	Расходы по обеспечению работников жильем
	Расходы предприятия на социальную защиту работников
	Расходы на профессиональное обучение
	Расходы на культурно-бытовое обслуживание
	Затраты, не вошедшие в вышеприведенные классификационные группы
	Налоги, относимые к затратам на рабочую силу

Доходы по акциям и другие доходы от участия работников в собственности предприятия (дивиденды, проценты, выплаты по долевым паям) и некоторые другие расходы не входят в затраты предприятия на рабочую силу.

Следует отметить, что в России введен учет издержек работодателя на рабочую силу в соответствии с рекомендациями МОТ.

Издержки работодателя на рабочую силу по составу весьма неоднородны и по-разному связаны с хозяйственной деятельностью предприятий торговли. Это делает необходимым проведение достаточно сложного анализа целесообразности осуществленных расходов. Такой анализ должен обеспечить выявление допущенных недостатков в использовании средств, направленных на оплату труда, социальные выплаты и льготы и другие цели, связанные с функционированием рабочей силы на предприятии, выявление их причин и разработку предложений по их устранению.

Результаты анализа должны способствовать более рациональному распределению имеющихся у работодателя средств, направляемых на цели личного потребления торговых работников и устойчивое функционирование имеющейся рабочей силы.

Для осуществления аналитической работы по планированию расходов на рабочую силу, детального изучения затрат, рассматриваемых с различных позиций, необходимо разделять затраты на рабочую силу по различным классификационным группам (табл. 8)2.

Таблица 8

Классификация затрат на рабочую силу

Классификационные признаки	Виды затрат на рабочую силу
А	Б
1. Фазы процесса воспроизводства рабочей силы	а) затраты на производство рабочей силы;
	б) затраты на распределение рабочей силы;
	в) затраты на потребление (использование) рабочей силы.
2. Степень ценности (способность приносить доход в будущем)	а) первоначальные затраты;
	б) восстановительные затраты;
3. Уровень подхода	а) с позиций государства;
	б) с позиций организации;
	в) с позиций работника.
4. Целевое назначение	а) на приобретение работников;
	б) на оплату труда и материальное вознаграждение;
	в) на развитие персонала;
	г) на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников;
	д) на услуги социально-бытового назначения;
	е) на социальную защиту и социальное страхование;
	ж) на улучшение условий труда, медицинского обслуживания.
5. Источники финансирования	а) фонды общественных организаций;
	б) государство: госбюджет, внебюджетные источники;
	в) предприятие: издержки обращения, прибыль, другие источники;
	г) работник.
6. Характер затрат	а) прямые затраты;
	б) косвенные затраты;
7. Время возмещения	а) долговременные затраты;
	б) текущие затраты.
8. Отношение к целесообразности сокращения затрат	а) резервообразующие затраты;
	б) нерезервообразующие затраты.
9. Место возникновения затрат	затраты для каждого подразделения предприятия

По фазам процесса воспроизводства рабочей силы выделяют затраты:

• на производство рабочей силы (затраты, связанные с приобретением, обучением, развитием собственного персонала);

• на распределение рабочей силы (затраты, связанные с перемещением рабочей силы внутри предприятия);

• на потребление (использование) рабочей силы (фонд заработной платы, выплаты и льготы из поощрительных фондов, затраты, связанные с поддержанием дееспособности рабочей силы, на медобслуживание, на социальную защиту и социальное страхование).

По степени ценности для предприятия выделяют две группы затрат:

• первоначальные (включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников);

• восстановительные (издержки замещения) — это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки на приобретение нового специалиста, его обучение и издержки, связанные с уходом работающего.

По уровню подхода с позиций государства оценка затрат сводится к учету следующих расходов: фонда заработной платы работников народного хозяйства (в том числе натурой), расходы из общественных фондов потребления на общеобразовательное и политическое развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и др.

Аналитические расчеты затрат на рабочую силу на уровне предприятия сводятся к учету затрат, включаемых в издержки обращения, и затрат, финансируемых за счет других источников. При этом выбор источника финансирования имеет для предприятия большое значение. Включение затрат на рабочую силу в издержки обращения выступает гарантом их возвращения после реализации товаров.

Финансирование из прибыли нацелено на решение долгосрочных задач, на перспективу. К затратам, финансируемым из прибыли, должны относиться затраты на профессиональное обучение и повышение квалификации работников, так как отдача от этих затрат будет ощущаться в получении дополнительного дохода в течение нескольких последующих лет.

Классификация затрат по признаку возможности и целесообразности их сокращения связана с тем, что многие затраты на рабочую силу, являясь по форме текущими, включаемыми в издержки обращения, а следовательно, требующими постоянной экономии, по сущности представляют собой капиталовложения, которые будут приносить отдачу на протяжении длительного периода, их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых может превысить сами затраты. Один из путей решения этой проблемы – создание на предприятиях специальных фондов, средства которых должны стать постоянным источником финансирования развития персонала в связи с устареванием знаний, необходимостью повышения квалификации, переподготовки персонала.

Расчет затрат на рабочую силу по местам их возникновения очень важен, так как таким образом возможно получение достоверной информации о затратах на рабочую силу, которая отражает количественно распределение затрат по различным структурным подразделениям предприятия и эффективность осуществляемых затрат.