Куперс

В современных условиях жесткой конкуренции все большую актуальность приобретает управление персоналом, поскольку от его функционирования зависит эффективность деятельности предприятия в целом.

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, а также методов управления персоналом .

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности предприятия в персонале. Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также решают вопросы оценки деятельности данных подразделений, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Управление персоналом можно также охарактеризовать, как деятельность, состоящую из следующих компонентов: подбор и расстановка кадров; делегирование полномочий; распределение ответственности; организация коллективной работы; предоставление условий для творчества; формирование управленческого стиля; мотивирование к труду; профессиональное развитие кадров; оценка профессиональных, деловых и нравственных качеств работников и т.д. .

В последние годы в науке об управлении предприятиями (организациями), в том числе, и малыми предприятиями, наблюдается коренное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия, появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналом является существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализовываться в соответствии перспективными задачами развития самого предприятия.

Анализ отечественных и зарубежных источников показывает, что система управления персоналом понимается сегодня как сложное, многоаспектное явление, требующее серьезного изучения.

В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом, и, прежде всего, малых предприятий, современным методам управления и их совершенствованию. И все это, несмотря на то, что в последние десятилетия произошли существенные изменения в системе управления предприятием, итогом которых стало использование новых подходов и методов в процессе управления персоналом. Все это свидетельствует не только об актуальности, но и недостаточной разработанности направлений повышения эффективности управления персоналом, что и обусловливает выбор темы исследования.

Исследование проблем управления персоналом в организациях малого бизнеса необходимо начать с экономических показателей развития малого предпринимательства в России и особенностей функционирования малых предприятий.

Динамика роста числа субъектов малого бизнеса в России за 2010-2015 годы представлена на рисунке 1 .

Рисунок 1. Динамика малых предприятий в России за 2010-2015 годы

Динамика среднесписочной численности работников малых предприятий России за 2010-2015 годы представлена на рисунке 2 .

Рисунок 2. Среднесписочная численность работников малых предприятий в России за 2010-2015 годы

Таким образом, несмотря на положительную динамику числа малых предприятий за 2010-2015 годы в России, среднесписочная численность работников этих предприятий в 2015 году имела некоторое снижение по сравнению с предшествующим периодом.

Необходимо отметить, что доля малых предприятий в российской экономике составляет менее 20%, в то время, как в других развитых экономиках – не менее 50% . Однако, как отмечено в докладе Правительства РФ, за последнее время объем малого бизнеса растет, а, следовательно, растет его вклад в ВВП страны.

Эффективное функционирование малых предприятий определяется рядом их преимуществ по сравнению с крупным производством:

— близость к местным рынкам и приспособление к запросам потребителей;

— производство продукции малыми партиями, что невыгодно крупным фирмам;

— исключение лишних звеньев управления и др.

Развитие малого предпринимательства создает благоприятные условия для оздоровления экономики, поскольку развивается конкурентная среда, создаются дополнительные рабочие места, расширяется потребительский сектор. Кроме того, развитие малого бизнеса ведет к насыщению рынка товарами и услугами, лучшему использованию местных сырьевых ресурсов.

Не менее значимы в данном случае и социальные функции, поскольку через малые формы предпринимательской деятельности многие люди раскрывают и реализуют свой творческий потенциал. В малом бизнесе часто используется труд социально уязвимых групп населения (женщины, учащиеся, молодые специалисты, инвалиды, пенсионеры, беженцы и т.д.), которые не могут найти себе работу на крупных предприятиях. Небольшие предприятия, прежде всего, в сфере обслуживания, удовлетворяют потребности людей в общении (которого они лишены, например, в супермаркетах) .

На сегодняшний день актуальна экологическая функция малого бизнеса, которая имеет место в странах с развитой рыночной экономикой.

Необходимо отметить, что малые предприятия занимают традиционную только для них сферу деятельности, в которую крупные предприятия редко вмешиваются. Это производства с применением ручного труда, к которым относятся ремесленные виды работ, народные промыслы и другие аналогичные виды деятельности. При хорошей организации снабжения необходимыми материалами и сбыта изделий, такие малые предприятия способны дать значительную отдачу.

Так же важно отметить, что крупное производство и не противопоставляется малому, что является одной из причин успешного развития малого бизнеса в странах с развитой рыночной экономикой. В развитых странах культивируется принцип кооперирования крупных и малых предприятий, причем крупные объединения не подавляют малые фирмы, а взаимно дополняют друг друга.

Анализ особенностей малого бизнеса позволяет выделить такие его преимущества перед средним и крупным бизнесом, как:

— быстрая адаптация малых предприятий к местным условиям хозяйствования;

— высокая степень независимости в действиях;

— гибкость и оперативность в принятии управленческих решений;

— способность быстро воспринимать новые идеи;

— относительно невысокие расходы на управление бизнесом;

— оперативная реакция на изменения конъюнктуры рынка;

— способность обходиться меньшими капиталовложениями в расчете на одного работающего;

— собственники малых предприятий более склонны к сбережению, у них всегда высокий уровень личной мотивации в достижении успеха.

В то же время субъектам малого предпринимательства присущи и определенные недостатки, в частности:

— высокий уровень предпринимательского риска, что предопределяет определенную неустойчивость их положения на рынке, особенно, в сложных экономических условиях;

— зависимость от крупных компаний;

— нехватка финансовых ресурсов и сложности, связанные с привлечением внешних источников финансирования.

Все это ведет к тому, что «погибает» значительное количество предпринимателей. Малый бизнес, как уже было отмечено, наполняет ВВП России лишь на 20 процентов. Это слишком сильный перекос в сторону крупных корпораций. Во многих странах поддержка малого и среднего бизнеса – это вопрос стратегической важности для развития государства и общества .

Таким образом, несмотря на то, что малое предпринимательство играет весомую роль в развитии национальной экономики, становясь важным фактором социальной и политической стабильности в обществе, а также то, что за все годы реформ именно малый бизнес был единственным растущим сектором экономики, обеспечивающим отдачу вложенных средств и эффективное использование ресурсов, в силу объективных причин и факторов на современном этапе социально-экономических преобразований в России вопросы поддержки и развития предпринимательства, и в первую очередь малого бизнеса, неизбежно должны выдвигаться в центр государственной политики. Лишь только тогда малый бизнес сможет вносить достойный вклад в ВВП России, что будет способствовать и развитию экономики страны.

Важное роль в развитии малого предпринимательства в стране играет и повышение эффективности управления персоналом малых предприятий.

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, в том числе и малого бизнеса, поскольку в условиях современного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования. Происходит также возрастание сложности управления персоналом. Это происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда, и, во-вторых, в силу того, что персонал – наиболее сложный объект управления в организации .

Особенностью управления персоналом на малом предприятии является тесное взаимодействие руководства с персоналом, что требует от руководителей высокого профессионализма в данной области. Однако на большинстве современных российских малых предприятиях отсутствует способность руководителей сформировать эффективные коммуникативные потоки и наладить здоровые взаимоотношения с коллективом. Кроме того, проблемами малых предприятий в системе управления персоналом в настоящий момент являются: недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, а также отсутствие реально действующих мотивационных и стимулирующих механизмов. Одной из проблем является также отсутствие на малых предприятиях специализированных кадровых служб, что снижает эффективность деятельности по управлению персоналом.

Необходимо отметить, что управление персоналом малой организации подчиняется ряду закономерностей :

— соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы, требованиям производства;

— необходимость учета взаимосвязей между подсистемами и элементами внутри системы управления персоналом;

— оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом;

— закономерность минимизации ступеней управления персоналом.

Для того чтобы успешно конкурировать в условиях быстро развивающегося рынка, малым организациям (предприятиям) необходимо постоянно и всесторонне совершенствовать свою деятельность. При этом, сфера управления персоналом по-прежнему в ряде случаев остается наименее технологичной и управляемой. А поскольку любая организация – это единое целое, каждое ее «слабое звено» неизбежно влияет на продуктивность работы других звеньев (производства, сбыта, финансового блока и др.).

Именно поэтому руководители российских организаций (предприятий) все острее чувствуют потребность в выстраивании эффективных систем кадрового менеджмента. Ведь любыми нововведениями – техническими ли, идеологическими ли – пользуются и управляют люди, от которых зависит эффективность и успешность работы организации на рынке. Любой коллектив – это группа людей, объединившихся для той или иной совместной деятельности.

Процесс управления персоналом, в том числе, малого предприятия, ориентирован на кадровое обеспечение эффективного достижения цели, которая поставлена перед данным предприятием, и на решение целого ряда задач, связанных с реализацией этой цели (или совокупности целей). Диапазон этих задач достаточно широк, а основными из них являются следующие:

1) социально-психологическая диагностика состояния персонала предприятия;

2) анализ и регулирование межличностных, внутригрупповых и межгрупповых отношений и взаимодействий в кадровом составе предприятия;

3) изучение особенностей отношения руководства и подчинения (субординационных отношений), взаимодействия должностных лиц и их позиций;

4) управление занятостью;

5) оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

6) анализ кадрового потенциала и потребностей в кадрах.

При этом эффективная система управления персоналом должна удовлетворять определенным критериям. Ключевыми параметрами в данном случае являются:

— ориентация на стратегию;

— комплексность (оценки профессионального развития, стимулирования, продвижения);

— согласованность (взаимная координация вышеперечисленных функций);

— технологичность (наличие четко прописанных моделей и процедур работы);

— гибкость (возможность оперативного перенацеливания под новые стратегические задачи);

— активная вовлеченность линейного менеджмента.

Важное значение для повышения эффективности системы управления персоналом имеет анализ факторов, воздействующих на данную проблему.

Под факторами, влияющими на управление персоналом, понимаются все те объекты, явления, процессы, которые воздействуют на управление персоналом предприятия, в том числе, малой организации, и тем или иным образом определяют изменение его основных характеристик и особенностей. Таким образом, развитие системы управления персоналом можно определить как процесс качественных изменений в принципах, процедурах, методах, технологиях и т.д. управления персоналом, происходящих под воздействием определенных факторов.

Учет факторов, влияющих на управление персоналом малого предприятия, позволяет:

— выбрать оптимальные для данного предприятия подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом;

— оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

— определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

— спрогнозировать развитие управления персоналом предприятия на основе ожидаемой динамики факторов.

Укрупненно выделяют три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации (предприятии):

Для эффективного функционирования система управления персоналом малого предприятия должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития предприятия.

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными .

При всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях (предприятиях) принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др.

Ряд американских и японских организаций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, то есть обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников .

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны также, как объективны экономические законы .

ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Однако метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования персонала в организации.

Таким образом, принципы успешной организации системы управления персоналом – это основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций, важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления .

В построении эффективной системы управления персоналом малого предприятия важное значение имеет также и применение соответствующих методов управления.

Существуют три метода управления персоналом, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определенной организации и т.д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

2. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства. Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При эффективном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

3. Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Однако, применение только трех традиционных методов недостаточно для эффективного управления персоналом, в том числе, и малого предприятия. Желательно в некоторых случаях их дополнять или заменять методами побуждения, принуждения и убеждения.

Положительный эффект методов побуждения заключается в повышении производительности, экономии ресурсов, повышении качества. Инструментами в данном случае являются оптимизация управленческих решений и мотивация сотрудников на их выполнение. Методы принуждения основываются на действующем законодательстве и нормативных актах, гарантирующих единое политическое, идеологическое и правовое пространство. Методы убеждения используют инструменты мотивации и потребности сотрудника, основанные на его психологическом портрете. Необходимо отметить, что эффективным признано следующее соотношение этих трех методов управления персоналом: 4:4:2 .

Достижению целей малого предприятия способствует совершенствование системы управления персоналом. Современные представления об управлении основываются на том, что работу с персоналом необходимо четко анализировать в целях ее совершенствования. При этом одним из эффективных методов анализа и повышения эффективности управления персоналом предприятия выступает проведение функционально-стоимостного анализа (ФСА). Методологию ФСА как практическую часть системы управления предприятием и его персоналом в настоящее время использует в экономически развитых странах практически каждое предприятие. В наибольшей степени данный метод используется при анализе функций управления.

Метод ФСА ориентирован на снижение затрат ресурсов при производстве, упрощение и повышение эффективности аппарата управления и снижение численности персонала за счет повышения эффективности труда. То есть, данный метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов, что особенно важно для малых предприятий.

Среди преимуществ ФСА можно выделить качественную реализацию управленческих функций, выявление и сокращение дублирующих и излишних функций. Отличительной особенностью метода является его высокая эффективность. Как показывает практика, при правильном применении ФСА снижение издержек производства обеспечивается в среднем на 20-25% .

Осуществление ФСА предполагает определенную последовательность этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный и внедренческий. Они хорошо вписываются в принятую последовательность разработки проекта по совершенствованию системы управления организацией (предприятием), персоналом. Наглядность и эффективность данного метода делают его применение весьма перспективным в процессе совершенствования и оптимизации системы управления предприятием в целом и персоналом в частности.

Это далеко не все методы совершенствования системы управления персоналом. Причем, необходимо отметить, что наибольший эффект совершенствования системы управления персоналом достигается в том случае, когда данные методы применяются в совокупности.

· Регулярно осуществляет мониторинг рынка труда на территории нахождения Общества, его подразделений, в том числе мониторинг:

— уровня заработных плат в аналогичных организациях по аналогичным профессиям, должностям и специальностям (не реже 1 раза в полугодие);

— специфики предложений на рынке труда (не реже 1 раза в год);

— уровня квалификации торгового персонала предприятий конкурентов (не реже 1 раза в квартал);

· Ежегодно, до 15 декабря текущего года организует мероприятия по анализу эффективности кадровой политики предприятия, в том числе:

— анализ текучести кадров;

— анализ социально – психологического климата;

— анализ удовлетворенности трудом и заработной платой;

· Вносит предложения на рассмотрение руководства по корректировки кадровой политики Общества;

· Разрабатывает (вносит изменения) кадровую политику на следующий год и передает на утверждение Генеральному директору Общества не позднее 15 января текущего года;

· Ежегодно, не позднее 15 декабря текущего года разрабатывает (корректирует), согласует с руководителями подразделений и передает на утверждение Генеральному директору документ «Структура и штатная численность».

· Анализирует потребность в персонале с учетом развития организации;

· Обеспечивает своевременное внесение изменений в документ «Структура и штатная численность», в том числе готовит проект приказа о внесении изменений и передает на утверждение Генеральному директору;

· Осуществляет контроль над соблюдением штатной дисциплины;

· Ежемесячно осуществляет анализ обеспеченности предприятия персоналом;

· Определяет требования к кандидатам на открытые вакансии;

· Организует мероприятия по поиску и подбору кадров:

— Осуществляет взаимодействие с центрами занятости, кадровыми агентствами;

— Организует процесс размещения информации об открытых вакансиях в СМИ;

— Осуществляет анализ резюме (анкет) соискателей на вакансию на предмет соответствия требованиям;

— Осуществляет первичное собеседование с кандидатами и организует дополнительное собеседование с руководителем подразделения, имеющего открытую вакансию;

— Обеспечивает проверку наличия и достоверности документов, необходимых для оформления трудовых отношений;

— В случае необходимости организует конкурсный отбор, тестирование кандидатов;

· Контролирует своевременность и правильность оформления трудовых отношений, в том числе:

— Оформление документов по учету кадров;

— Оформление и подписание трудового договора;

— Оформление и подписание договора о материальной ответственности;

— Оформление и своевременное подписание приказа о приеме на работу;

· Участвует в разработке организационной структуры предприятия;

· Участвует в разработке Положений о подразделениях;

· Руководит работами по разработке должностных инструкций;

· Осуществляет контроль над исполнением функциональных обязанностей;

· Контролирует (не позднее 1 числа текущего месяца) своевременность и правильность составления плана – графика работы сотрудников подразделений;

· Руководит разработкой графика отпусков на следующий год и предоставляет на утверждение Генеральному директору не позднее 12 декабря текущего года;

· В случае необходимости своевременно вносит корректировки в график отпусков;

· Контролирует исполнение регламента по введению в должность;

· Осуществляет организацию рабочего места сотрудника;

· Разрабатывает и контролирует реализацию индивидуальной программы по введению в должность;

· Осуществляет мониторинг процесса адаптации сотрудника посредством еженедельного собеседования с сотрудником и его руководителем до завершения испытательного срока;

· В случаях необходимости принимает меры по повышению эффективности процесса введения в должность и устранения причин препятствующих этому;

· Контролирует сроки завершения испытательного срока и вносит предложения по досрочному завершению испытательного срока либо о расторжении трудового договора в случае несоответствия должности;

· Контролирует своевременность и правильность оформления документации по завершению испытательного срока либо об оценке сотрудника, являющейся основанием для признания несоответствии должности;

· Организует работу по оценке (аттестации) уровня квалификации сотрудников:

— Руководит работами по разработке стандартов качества;

— Организует работы по определению требований к квалификации сотрудников подразделений с учетом результатов анализа конкурентов;

— Организует работы по разработке методик оценки и аттестации сотрудников;

— Не реже 1 раза в год организует мероприятия по оценке и аттестации персонала в соответствии с Положением об аттестации;

— Организует мероприятия по внеплановой аттестации в соответствии с Положением об аттестации;

— Организует мероприятия по независимой оценке качества обслуживания;

— Контролирует своевременность и правильность оформления кадровой документации по организации и проведению аттестации

· Организует работу по повышению квалификации персонала:

— Осуществляет работу по определению потребности в обучении;

— Разрабатывает план – график обучения и повышения квалификации персонала;

— Осуществляет взаимодействие с учебными центрами по заключению договоров на обучение и повышение квалификации персонала;

— Контролирует своевременность и правильность оформления ученических договоров;

— Организует и контролирует процесс обучения;

· Организует работу по подготовке кадрового резерва:

— Разрабатывает и реализует программу работы с кадровым резервом;

— Разрабатывает систему замещения руководителей;

· Вносит предложения по ротации кадров;

· Контролирует своевременность оформления кадровой документации по кадровому перемещению;

· Ежеквартально предоставляет Генеральному директору отчет о результатах реализации программы по обучению и повышению квалификации персонала;

· Руководит работами по учету рабочего времени, в том числе:

— Ежедневно осуществляет контроль над бесперебойной работой сканера;

— Ежедневно осуществляет контроль выхода сотрудников на работу;

— Контролирует своевременность предоставления оправдательных документов по факту опозданий, невыходов на работу;

— Требует предоставления объяснительных по факту опозданий, невыходов на работу в случаях отсутствия оправдательных документов;

— Ежемесячно (не позднее 5 числа текущего месяца) осуществляет проверку табеля учета рабочего времени;

· Осуществляет контроль над соблюдением трудовой и исполнительской дисциплины, в том числе:

— Ежедневно контролирует соответствие внешнего вида сотрудников установленному стандарту;

— Направляет на медицинское освидетельствование сотрудников с признаками алкогольного или наркотического опьянения;

— Регистрирует и своевременно рассматривает служебные и докладные записки по фактам нарушения трудовой дисциплины;

— Осуществляет плановые проверки удаленных точек на предмет соблюдения графика работы и трудовой дисциплины ( не реже 2 раз в месяц);

· Ведет журнал дисциплинарных замечаний (регулярно);

· Ежемесячно (не позднее 5 числа) осуществляет организацию заседания дисциплинарной комиссии;

· Обеспечивает документирование результатов заседания дисциплинарной комиссии и подготовку проектов приказов по дисциплинарным взысканиям и поощрению сотрудников;

· Ежемесячно, (не позднее 10 числа) обеспечивает доведение результатов заседания дисциплинарной комиссии до сотрудников предприятия на общем собрании коллектива;

· Участвует в разработке штатного расписания в части оплаты труда в качестве консультанта по вопросам рыночной стоимости специалистов на рынке труда, определении принципов дифференциации оплаты труда с учетом статуса, квалификации, объемов работ и т.д., влиянии тех или иных форм и размеров оплаты труда на мотивацию;

· Разрабатывает и внедряет утвержденные Генеральным директором предложения и программы нематериального стимулирования сотрудников, конкурсов на определение лучших по профессии и др.;

· Ежемесячно (не позднее 5 числа) осуществляет контроль своевременности и правильности оформления и предоставления табелей по КТУ в соответствие с Положением о КТУ;

· Обеспечивает занесение результатов работы подразделений сбыта в «Экран показателей»;

· Осуществляет контроль реализации программы по мотивации сотрудников к здоровому образу жизни и ежемесячно (не позднее 5 числа) готовит проект приказа о премировании некурящих и наложении санкций на курящих сотрудников организации;

· Ежемесячно (не позднее 5 числа) оформляет документы на оплату переработок на основании анализа служебных записок руководителей подразделений;

· Вносит предложения на рассмотрение руководства по вопросам изменения размера вознаграждения за труд в связи с изменением функционала сотрудника, увеличение норм обслуживания или объемов работ;

· Руководит работами по разработке (корректировке) принципов корпоративной культуры организации;

· Контролирует соблюдение положений корпоративной политики;

· Осуществляет разъяснительную и воспитательную работу с сотрудниками, нарушающими стандарты корпоративной культуры;

· Организует корпоративные мероприятия, приуроченные к праздничным и иным значимым для предприятия датам;

· Организует мероприятия по поздравлению именинников, юбиляров;

· Организует процедуры изучения социально – психологического климата в коллективе;

· Выявляет причины неудовлетворенности сотрудников и вносит предложения по устранению психотравмирующих факторов;

· Организует мероприятия по разработке/корректировке (в случае необходимости) Правил внутреннего распорядка, трудовых и ученических договоров, а также их правовую экспертизу (совместно с юрисконсультом);

· Обеспечивает юридическую силу документов по оформлению приема, увольнения, дисциплине и т.д.;

· Организует работы по разработке регламентов работы отдела, ДОУ и графика документооборота;

· Осуществляет регулярный контроль над текущей деятельностью отдела по управлению персонала на предмет соблюдения правил и норм оформления кадровой документации, графика документооборота;

· Выясняет причины увольнения сотрудников по собственному желанию;.

· В случае необходимости участвует в решении конфликтных ситуаций, являющихся причиной увольнения сотрудника;

· Контролирует своевременность и правильность оформления документов по увольнению сотрудника.

· Контролирует передачу документов и ТМЦ по акту передачи, в случае увольнения сотрудников;

· Организует работы по определению областей управления и распределению функционала между сотрудниками отдела.

· Организует работы по разработке (корректировке) Положения о подразделении, должностных инструкций сотрудников отдела.

· Контролирует и координирует деятельность структурных подразделений в части собственной компетенции.

· Бережно относиться к имуществу предприятия;

· Контролирует своевременную организацию инвентаризацию и передачу ТМЦ в отделах в случаях ухода в отпуск заведующего отдела, увольнении более 50% сотрудников отдела;

· Контролирует отсутствие задолженности сотрудника перед предприятием, в том числе по ученическим договорам в случае увольнения последнего;

· Обеспечивает соблюдение сотрудниками службы правил и норм по охране труда и технике безопасности;

· Участвует в реализации мероприятий по ОТ и ТБ;

58 КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ПЕРСОНАЛУ

В результате прогноза спроса и предложения любая организация способна рассчитать количество людей, в котором она нуждается в настоящее время или станет нуждаться в будущем, уровень их квалификации для более эффективной работы и расстановку кадров.

На любом предприятии должна быть согласованная кадровая политика, которая занимается системой набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров. В процессе подбора соответствующего человека на определенную должность всегда могут возникнуть некоторые трудности. Большую опасность для организации составляет неинформированность человека, который занимается подбором кадров и может просто не знать, какой конкретно требуется специалист. Это делает процесс отбора неэффективным и ведет к большим потерям.

Первоначально при формировании кадрового состава основополагающими являются следующие показатели:

1) численность работников, в которой нуждается предприятие в настоящее время;

2) состав работников по характеру выполняемой работы;

3) состав работников по социально-демографическим признакам;

4) квалификация и компетентность работника. Подбор человека на определенную должность – это многоэтапный процесс, который требует от работника службы персонала обширных знаний той сферы деятельности, для которой осуществляется подбор персонала. Как и при осуществлении какого-либо другого вида деятельности, всегда существует вероятность совершения ошибки – неэффективного отбора.

Эффективный отбор – это отбор персонала, выбранного на замещение определенной вакансии, отвечающего необходимым квалификационным требованиям.

Залогом эффективного отбора является определение характеристик работы, которым должен полностью соответствовать человек, претендующий на данную вакансию.

Квалификационные требования – это совокупность требований, которым должен соответствовать работник: физические данные; интеллект; способности; квалификация; интересы; характер.

Физические данные включают информацию о росте человека, телосложении, состоянии здоровья, речевые характеристики кандидата, пол.

Данные о квалификации содержат сведения об уровне образования, наличии какой-либо квалификации, необходимой конкретной профессиональной подготовке, наличии других навыков и знаний.

Интеллект рассматривается с точки зрения уровня умственных способностей, определяемого с помощью предлагаемых тестов.

Способности можно рассматривать с разных позиций. Могут быть технические способности, математические, умение общаться, аналитические навыки.

Характер оценивается с точки зрения наличия определенных черт, которые могут помочь достичь успеха.

Все требования должны быть конкретными, чтобы можно было сразу составить полное представление о кандидате на вакантную должность.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Введение к работе

Актуальность исследования. С каждым годом появляется все больше как государственных, так и коммерческих компаний, занятых производством и распространением телевизионных проектов, в связи с этим возникает острая необходимость в изучении механизмов функционирования телевизионной отрасли. В условиях бурного научно-технического развития главной движущей силой для всех производственных отраслей является персонал. Для телевизионной отрасли, в которой уравновешены в своей значимости творческий и технический аспекты деятельности, повышение эффективности деятельности персонала является приоритетом работы управленческого звена.

В телевизионной сфере остро стоят вопросы, касающиеся повышения конкурентоспособности производимых телепроектов, которые в равной степени должны отвечать запросам телезрителей и рекламодателей. Слаженное и эффективно выстроенное взаимодействие персонала напрямую влияет на качество результатов труда. Ограниченность во времени и ресурсах, а также необходимость в своевременном выпуске телепроектов, позволяет отнести телепроизводство к высоко рисковым отраслям.

Телевидение необходимо рассматривать как отдельно взятую область экономики, которая эволюционирует благодаря непрерывно развивающемуся научно-техническому прогрессу, а также постоянно меняющимся потребностям рынка.

В связи с этим, разработка теоретических, методических и практических рекомендаций по повышению эффективности взаимодействия персонала проектных групп на всех стадиях реализации телепроекта, является крайне актуальной, а также имеет большую практическую значимость для повышения качества производимых телепроектов.

Степень научной разработанности проблемы. Диссертационное исследование основано на анализе научных трудов российских и зарубежных ученых.

До некоторой степени появление научных исследований телевидения обязано повышению интереса к телевидению, как к части массовой культуры, наравне с театром и кинематографом. Однако, за прошедшие тридцать лет, исследования телевидения проходили только с культурологической точки зрения. Анализ телевидения обычно включался в исследование массовых коммуникаций, позднее — в исследование СМИ.

Исследования телевизионной отрасли должны быть более обособленными, что позволит избежать бесконечных сравнений этой отрасли с другими. С 1980-х годов, когда отрицание роли телевидения как части повседневной жизни человека стало невозможным, его стали изучать, употребляя терминологию, взятую из психоанализа, философии и социальной психологии. Различные научные течения, которые изучают телевидение, и особенности взаимодействия телевизионного персонала, прежде всего, рассматривают контекстную составляющую (культурный, поведенческий, политический и идеологический аспекты), а также влияние телевидения на аудиторию (Бакулев Г. П., Вартанова Е.Л., Вартанов А.С., Голядкин Н.А., Гаспарян В. В., Дугин Е. Я., Егоров В. В., Зазыкин В.Г., Кацев И.Г., Кузнецов Г. В., Михалкович В. И., Саппак В., Сапунов Б. М.).

Из российских исследователей вопросами телевизионного продюсирования занимались Огурчиков П.К., Г.П. Иванов, Сидоренко В.И., Падейский В. В., Зиновьева Е.Б. В зарубежной литературе можно найти примеры применения научного подхода к телевизионному производству в исследованиях Бенедетти Р., Блока П., Хауслэя У., Брунсдона С, Брука Дж., Эллиотта П., Гаври X., Хэда С, Ордэбара Дж., Сименса С, Уттербэка С, Зэттла X. Из переведенных на русский язык нужно особо отметить труды Келлисон К. «Продюсирована на телевидении: практический подход» и Айрис А., Бюген Ж. «Управление медиакомпаниями».

Существует обширный инструментарий методических подходов к анализу и проектированию процессов управления персоналом, которые широко применяются на практике в различных отраслях производства. Для того чтобы определить наиболее комплексный и адаптивный к телевизионной практике метод, были проанализированы методы, предлагаемые различными российскими и зарубежными авторами. В результате был выбран метод функционально-стоимостного подхода.

Хачатурова и др. Вышеперечисленными авторами предлагается методика проведения функционально-стоимостного анализа (ФСА), основанная на опыте промышленных предприятий. В телевизионной отрасли ФСА ранее не применялся.

Обращая особое внимание на то, что вопросы управления персоналом на телевидении (классификация специалистов, задействованных в подготовке телевизионного продукта, ранжирование полномочий специалистов, взаимодействие персонала с другими участниками создания телепроекта и др.) во многом так и остаются не рассмотренными, следовательно, можно констатировать, что изучение телевидения — относительно новая область академических исследований.

Актуальность темы исследования, недостаточная изученность многих аспектов деятельности персонала телевизионных компаний позволили определить цель и задачи исследования.

Целью диссертационного исследования является анализ деятельности проектных групп в телевизионных компаниях, с учетом одновременной разработки нескольких телевизионных проектов на различных стадиях их производства; формирование новых методических подходов к управлению взаимодействием персонала проектных групп и разработка на этой основе научно-практических рекомендаций по повышению эффективности взаимодействия персонала проектных групп в телевизионных компаниях.

Основные задачи исследования. Для реализации цели исследования были поставлены следующие задачи:

изучить взаимодействие персонала телевизионной компании на различных уровнях управления, занятого в одном телепроекте, а также взаимодействие персонала смежных проектных групп друг с другом;

выявить основные проблемы, с которыми сталкивается руководитель проектной группы при ее формировании, а также при распределении прав и обязанностей между персоналом телепроекта при его реализации;

проанализировать методические подходы к построению системы управления взаимодействием персонала проектных групп с целью выявления эффективного метода для комплексного анализа деятельности проектной группы телекомпании;

провести функционально-стоимостной анализ деятельности персонала проектной группы телекомпании;

разработать научно-практические рекомендации по повышению уровня эффективности взаимодействия персонала проектных групп.

Объект исследования — взаимодействие персонала проектной группы телевизионной компании (на примере АНО «ТВ-Новости»).

Предметом исследования являются принципы, методы, технология развития управления взаимодействием персонала проектной группы телевизионной компании.

Областью исследования в соответствии с паспортом научной специальности ВАК 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда)» являются: 5.1. Теоретические и методологические основы экономики труда; теории и концепции развития социально-трудовых отношений (теории занятости, рынка труда, управления трудом и т.д.); 5.3. Теоретико-методологические проблемы в сфере труда и социально — трудовых отношений; 5.8. Нормирование, организация и гуманизация труда, их особенности для различных сфер деятельности и категорий работников; 5.9. Производительность и эффективность труда, эволюция критериев, методы измерения, факторы и резервы повышения, программы управления производительностью.

Теоретической основой исследования является критический анализ положений, концепций и гипотез, сформированных в трудах отечественных и зарубежных авторов, посвященных постулатам менеджмента, управления персоналом, управления проектами.

Методологическую основу исследования составили

фундаментальные и прикладные труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, управления проектами, экономики труда, производственного менеджмента, исследования прикладных аспектов повышения эффективности деятельности проектных групп телекомпаний. В основу методологии исследования легла комбинация качественных и количественных методов научного исследования.

В ходе выполнения работы использовались контент-анализ, метод сбора данных, метод экспертных оценок, метод балльных и рейтинговых оценок, метод статистической обработки информации.

Информационно-эмпирической базой исследования послужили результаты исследований в телевизионной отрасли, опубликованные в профильных журналах «Кабельщик», «Broadcasting&Cable», «Медиа-профи» специалистами медиасферы, а также результаты собственного исследования, проведенного в компании АНО «ТВ-Новости».

Научная новизна диссертационного исследования заключается в решении научной задачи разработки теоретико -методологического и методического аппарата, позволяющего осуществить обоснованный анализ деятельности персонала проектных групп с использованием функционально-стоимостного анализа, а также разработку практических рекомендаций по совершенствованию деятельности и управлению взаимодействием персонала проектных групп телекомпании.

Наиболее важные результаты, содержащие научную новизну, выносимые на защиту:

1. Раскрыты сущность и определено содержание базовых понятий:
«проектная группа», «телепроект», «управление телепроектом», обосновано
определение сущности понятия «управление взаимодействием персонала
проектной группы» как процесса управления совместной деятельностью
персонала проектных групп, взаимодействующих при осуществлении
функциональных взаимосвязей на всех стадиях разработки телепроектов, с
целью достижения согласованности действий, качественного выполнения
функций в условиях ограниченности ресурсов.

2. Обосновано применение проектного подхода при управлении
персоналом проектных групп в телекомпаниях. С учетом особенностей
телевизионной отрасли и требований к управлению взаимодействием
персонала проектных групп, которые меняются в зависимости от фазы
реализации телепроекта, в работе рассмотрена модель жизненного цикла
телепроекта. Раскрыты специфика деятельности и взаимодействия персонала
проектной группы на каждой стадии жизненного цикла, дана характеристика
участников телепроекта. Предложено применение диаграммы Ганта для
повышения эффективности взаимодействия персонала проектной группы.
Сформулированы факторы, определяющие приоритетность телепроектов при
распределении трудовых и материальных ресурсов телекомпании.

3. Сформулированы функции ключевого персонала телепроекта и дана
характеристика его взаимодействия с другими участниками создания
телепроекта, не входящими в проектную группу. Предложена классификация
форм взаимодействия персонала проектных групп в телекомпаниях, которая
предполагает их разделение на следующие типы: трудовое, материальное,
информационное и финансовое.

4. Разработана система показателей качества функций,
осуществляемых персоналом проектной группы, отражающая специфику
деятельности и взаимодействия персонала в процессе реализации

телепроекта. Расчет коэффициентов, характеризующих уровень качества функций, выполняемых персоналом проектной группы, производится с учетом веса каждого показателя по таким критериям как: влияние на деятельность персонала, влияние на прибыльность телепроекта, а также влияние на качество телепроекта на выходе.

5. Разработана методика анализа и проектирования процессов
управления взаимодействием персонала проектных групп при разработке и
реализации телепроекта с использованием функционально-стоимостного
анализа систем управления, которая адаптирована к условиям объекта
исследования. Все этапы методики функционально-стоимостного анализа
содержат элементы новизны. В частности:

на подготовительном этапе выбор объекта анализа осуществляется исходя из формулировки проблем в телекомпании;

на информационном этапе осуществляется сбор данных по схеме взаимодействия проектных групп, участвующих в создании телепроекта, и с учетом графика занятости студий;

на аналитическом этапе на функционально-стоимостной диаграмме отображаются все этапы реализации телепроекта: подготовка, съемки и монтаж. В схему функциональных взаимосвязей проектной группы с другими функциональными подразделениями организации включены опосредованные участники реализации телепроекта: коллеги, зрители, эксперты (рейтинговые агентства), осуществляющие функцию информирования, что позволяет учесть влияние внешней среды на деятельность и взаимодействие персонала в процессе реализации телепроекта. Применена авторская методика расчета коэффициентов, характеризующих уровень качества функций, выполняемых персоналом проектной группы.

результаты работы экспертов на творческом и исследовательском этапах систематизированы в специально разработанной таблице, позволяющей наглядно оценить преимущества выдвигаемых предложений.

6. Разработаны научно-практические рекомендации по управлению
взаимодействием персонала проектных групп в телевизионных компаниях с
использованием функционально-стоимостного анализа в результате
апробации на примере телевизионной компании АНО «ТВ-Новости».
Разработаны направления совершенствования управления взаимодействием
персонала проектных групп в телекомпании на основе новых критериев и
оценочных показателей определения его эффективности.

Совокупность указанных положений вносит определенный вклад в приращение научных знаний по исследуемой проблеме.

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в том, что проведенное исследование и полученные результаты способствуют повышению уровня эффективности взаимодействия персонала проектных групп телекомпании.

Разработанная методика анализа и проектирования процессов управления деятельностью проектных групп может быть применена в практике государственных и коммерческих телеканалов, а также производящих телекомпаний различного размера. Выработанные рекомендации позволят увеличить эффективность работы персонала, вследствие чего повысится конкурентоспособность всей компании и качество производимых телепроектов.

Апробация результатов исследования. Апробация предложенных методических рекомендаций выполнена на базе Автономной некоммерческой организации «ТВ-Новости».

Основные положения работы обсуждены и одобрены на 20-ой Всероссийской студенческой конференции «Проблемы управления» (2011 г.), 16-ой Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления» (2011 г.), III Всероссийском межвузовском кадровом форуме «Инновационное управление персоналом» (2012 г.), Международной конференции с выставкой новых технологий «Проблемы управления в реальном секторе экономики: вызовы модернизации» (2012 г.), 27-ой Всероссийской научно-практической конференции «Реформы в России и проблемы управления» (2012 г.), Всероссийской заочной научно-практической конференции «Проблемы теории и практики управления персоналом» (2012 г.), 28-й Всероссийской научной конференции молодых ученых «Реформы в России и проблемы управления» (2013 г.).

Публикации. По теме исследования опубликовано 7 работ, общим объемом 2,2 п.л. (авт.), в том числе 2 работы в изданиях, рекомендованных ВАК РФ для публикации результатов диссертационных исследований.

Структура и объем диссертационной работы отражает логику исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка из 138 наименований, 26 таблиц, 20 рисунков, 5 приложений.