Екатерина Казаринова – бизнес-тренер, консультант по розничным технологиям. Практик с опытом построения собственного бизнеса, открытия розничных проектов с нуля разных по масштабу формата (от 100 до 7 000 кв.м.), активного развития в крупных городах России, оптимизации бизнес-процессов действующих компаний.
Эффективность и результативность
Прежде чем, приступить к решению конкретных задач, необходимо выяснить насколько точно все руководители вашей компании понимают основную терминологию розницы. Так, например, ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) включают в себя сразу два важных понятия – эффективность и результативность.
Екатерина Казаринова на своих тренингах задает слушателям простой вопрос: «Если компания выполнила план продаж на 98% — это хорошо или плохо?» В большинстве случаев аудитория разделяется на два лагеря – половина ратует за столь высокие показатели, вторая – трактует эти результаты как неудовлетворительные.
Согласно стандартной терминологии, результативность — это способность компании ориентироваться на результат, то есть ваша способность как руководителей достигать результата на 100%! Таким образом, при меньших показателях работу магазина можно считать неудовлетворительной. Под эффективностью же понимается соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами, то есть способность получать максимальный результат при минимальных затратах. Разное наполнение смыслом этих терминов приводит к путанице в работе: вы, как руководитель, ждете 100% результативности, тогда как ваши подчиненные радуются и меньшему результату.
Контрольная закупка
Ключевая поговорка в менеджменте гласит: управлять можно только тем, что можно измерить. Действительна и обратная связь: все, что не поддается измерению, не поддается управлению. Эта аксиома, не требующая доказательств. Работа над эффективностью магазина, это всегда работа с цифрами! Если вы не знаете цифр, которые были вчера, неделю, месяц назад – вам вряд ли удастся улучшить показатели своего магазина.
Основной показатель розницы – объем продаж: чем он выше, тем выше ваша прибыль.
Как рассчитать этот показатель? Формула проста:
Объем продаж = количество всех посетителей вашего магазина (трафик проходящий) х коэффициент потока (конверсию) х на средний чек. Измеряется в рублях или единицах проданного товара.
Трафик проходящий – покупательский поток внутри магазина: сколько людей ежедневно заходят в ваш магазин.
Коэффициент потока – это отношение числа посетителей сайта, выполнивших на нем какие-либо целевые действия, к общему числу посетителей сайта, выраженное в процентах. Для получения таких данных магазин оборудуется счетчиком покупательских потоков на входе. Покупатели определяются по количеству пробитых чеков. Таким образом, КПД 10% — значит, что в магазине делает покупку каждый десятый, 25% — каждый четвертый вошедший.
Средний чек – сумма, которую среднестатистический покупатель или клиент оставляет в магазине. Это элементарное среднее арифметическое.
Как видно из формулы, что увеличение любого из трех множителей приведет к увеличению объема продаж. И какие у нас есть ресурсы для этого.Чтобы разобраться в расчетах и понять связь этих показателей решим несколько задач:
Задача 1
Оборот магазина в месяц – 1 млн. руб., средний чек – 500 руб., КПД – 20%.
Вопросы: Сколько посетителей у этого магазина ежедневно, и какое количество чеков в месяц пробивается?
Оборот магазина – суммарная выручка за период.
Средний чек – суммарная выручка делится на количество чеков за этот же период.
КПД – соотношение покупателей магазина к посетителям.
Количество чеков за месяц = 1 000 000 / 500 = 2 000 (покупателей в месяц)
Посетителей в месяц (30 дней) = 2000 * 100 / 20 = 10 000 человек
Посетителей в день = 10 000 / 30 = 333 человека
Покупателей в день = 333 * 20 / 100 = 67 человек
Задача №2:
У вас 10 посетителей в день и двое из них становятся покупателями, конверсия – 20%. При таких показателях ваш объем продаж равен 1 млн рублей. Вы улучшили этот результат за счет обучения персонала и мерчандайзинга. Сегодня у вас три посетителя в день, то есть конверсия равняется 30%.
Вопрос: насколько вырастет объем продаж, если остальные показатели остались на том же уровне?
Ответ: 30/20 = 1,5! То есть, объем продаж увеличился в 1,5 раза!
Насколько сложными для вас показались задачки? Это элементарная проверка ваших знаний арифметики розницы! Даже если у вас все продажи автоматизированы, если вы не знаете, основ счета, у вас нет возможности проверить, почему просели показатели и за счет чего вы можете увеличить свои продажи!
С чем полезно сравнивать показатели?
С показателями для вчерашнего: сколько заработали в этом месяце, сколько в прошлом.
С показателями другой точки своей сети. Зачастую, достаточно рассмотреть и проанализировать работу аутсайдеров, чтобы увеличить прибыль всего бизнеса.
С конкурентами. Самый простой способ выяснить слабые и сильные стороны конкурентов: пригласить их сотрудника на собеседования для найма на работу. Это вполне законный способ узнать у принявшего приглашение, что не устраивает на нынешнем месте работы, как выстроена система мотивации сотрудников, конверсию и средний чек магазина.
С общими показателями по рынку. Это поможет точно понимать, где вы находитесь по сравнению с остальными участниками торговли.
За счет чего можно увеличить все эти показатели?
Это, пожалуй, самый главный вопрос. Посчитали, сравнили и убедились, что показатели наших продаж далеки от идеала: результативность и эффективность не достигли своего максимума.
Существуют стратегические решения проблемы, среди них — увеличение торговой наценки, пересмотр или оптимизация ассортимента. Первое возможно только при условии, что у вас действительно уникальное предложение и конкурентов на обозримом горизонте не наблюдается. Однако в реальности немногие торговые компании могут похвастаться таким преимуществом. Во втором случае можно привлечь на помощь категорийный менеджмент и пересмотреть принципы вашей закупочной политики и принципов мерчандайзинга. Дело сложное – и само по себе является отдельной темой для разговора.
Но гораздо важнее начать с реализации более простых задач.
Количество посетителей. Волшебная цепочка превращений выглядит таким образом: проходящие мимо – зашедшие в магазин – покупатели – постоянные покупатели. И для того, чтобы на каждом этапе это превращение происходило, необходимо, чтобы что-то этому помогало. Чтобы возникало у проходящего мимо магазина человека желание зайти в него, чтобы в магазине возникало желание купить, чтобы появилось желание приходить сюда за покупками снова и снова. Что, зачем, для кого и каким образом вы делаете в своем магазине?
— Правильная вывеска, соответствующая концепции и идее магазина. Если у вас бутик элитных товаров, а вывеска над входом грязная или пыльная, какое впечатление о магазине создается у потенциального покупателя? Или когда у салона техники в лайт-боксе половина ламп перегорела? Подобные допущения могут навредить любому магазину!
— Интересно оформленная витрина. У вашей витрины хочется остановиться? А что в ней? Последняя коллекция на манекенах, красивые постеры ночного города, яркая подсветка, машинка, выпускающая мыльные пузыри, вьющиеся в струе воздуха яркие ленточки. Представили? Не сложно догадаться, что за дверью вы обнаружите магазин модной молодежной одежды.
— Сенсорный маркетинг. Музыка на входе, возможно чередование музыки и рекламного ролика. Конечно, музыка должна быть отражением идей вашего магазина.
— Работа промоутеров, раздача флаеров. Улыбчивые, активные и правильные промоутеры – большая часть успеха для локальных акций. Поэтому подготовке промоутеров стоит уделять отдельное внимание.
— Увеличение времени работы магазина тоже создает возможность зайти в него за день большему количество потенциальных покупателей. Особенно это актуально в Новогодние праздники. Возможно, что ваш товар может быть востребован круглосуточно? Информацию об этом можно использовать для наружной рекламы – повесьте транспарант или объявление о том, что «в связи с новогодними праздниками магазин работает с 7.00 до 24.00 часов» (вместо обычных с 9.00 до 22.00 часов). Так поступают некоторые известные супермаркеты, и надо отметить, это действует на покупателей очень позитивно. Много денег обычно у тех людей, у которых нет времени. И круглосуточная работа в 2-3 предпраздничных дня может принести не только хорошие продажи, но и положительно сказаться на лояльности людей, к занятости которых отнеслись с пониманием.
— Учет сезона. Важно своевременно и заблаговременно ее учитывать и информировать своих покупателей. Екатерина Казаринова приводит любопытный пример: «В течение месяца нанятые агенты под видом простых покупателей ходили по рынкам и магазинам и спрашивали у прохожих: «А вы не знаете, здесь есть павильон Sitronics? Нет? Спасибо». Делалось это ненавязчиво, безо всяких попыток завязать разговор. Агентам была дана четкая инструкция: «Спросили – убежали». При этом для пущей достоверности многие из них работали по двое, под видом супружеских пар. В результате посетители рынков запоминали название марки, а многие даже начинали спрашивать ее в магазинах».
Средний чек. Для того, чтобы получить +100 тысяч рублей к обороту магазина в месяц, нужно увеличить средний чек на 50 рублей каждый. Как это сделать? За счет увеличения количества строк в чеке, количества одного и того же товара, за счет более дорогих товаров по цене, чем обычно. Как этого можно добиться?
— Используйте комплиментарность. Многие предметы предполагают возможность дополнений. К сковородке – крышку, к сумке — кошелек, к модельным лодочкам — колготки. Вы можете поменять принцип выкладки товара и научить продавцов подсказывать покупателям, какие товары могут функционально дополнить друг друга.
— Акцентируйте внимание на дорогом товаре. Продавцы вашего магазина могут с ходу назвать самые дорогие позиции? А сразу найти и показать их в магазине?
— Используйте «истории товара». Если ваш магазин работает за счет активных индивидуальных продаж, то этому стоит отдельно поучить продавцов-консультантов. Когда покупатель уже заинтересовался чем-то, очень часто на решение о покупке может повлиять отношение к товару продавца. Легенды и истории из жизни могут оказаться кстати.
— Проводите рекламные акции по принципу: набери на сумму – получишь приз!
— Предложите подарочную упаковку.
Коэффициент конверсии. В данной ситуации нужно, чтобы покупателем был не каждый пятый, а чуть больше. Еще 7 посетителей магазина для решения нашей задачи должны становиться покупателями каждый день. Как можно этого достичь? Конечно – самое важное – чтобы у людей, заходящих в магазин, появлялось желание КУПИТЬ! Что для этого делать?
— Избавиться от очередей. Измените штат сотрудников магазина и их график работы. Перераспределение продавцов и кассиров в активные часы работы магазина и время затишья дает хороший результат по КПД. Учитывая сезонность.
— Приветствуйте каждого входящего. Самое простое – здороваться с КАЖДЫМ посетителем! Когда нас замечают – нам приятно, когда нас игнорируют – это вызывает негативные эмоции. А туда, где нам было плохо, возвращаться уже не хочется. Интересно, что здороваться не обязательно словами, иногда достаточно улыбки и взгляда.
— Мотивируйте сотрудников на эффективную работу. Системой оплаты труда, личным мотивирующим руководством конкретного управляющего, общим настроем на работу.
— Обучить технике продаж. Всех! И проверяйте развитие навыков. Грамотно организуйте торговый процесс в магазине: чтобы каждый знал и понимал, в какой момент времени, чем и как он должен заниматься. Чтобы три продавца не вились вокруг одного клиента, когда еще 5 покупателей гуляют по залу. Чтобы хватало узлов расчета, очереди в примерочную не приходилось ждать по полчаса. Чтобы от момента поступления товара на склад, до появления его на нужной полке, вешалке проходило минимальное количество времени.
— Используйте возможности PR акций. Какие рекламные акции увеличивают количество покупателей? Скидки, распродажи, «каждому по бонусу», «два по цене одного», «каждому десятому – подарок» и т.д.
Как рассчитать экономическую эффективность скидки
Дмитрий Гурьев Управляющий партнер консалтинговой компании UCS Group Журнал «Sales business» № 12 за 2005 год
Прежде чем перейти к непосредственному описанию видов скидок и к их экономической оценке, следует остановиться на принципах их применения, выполнение которых должно обеспечивать эффективность всей системы скидок.
Во-первых, применение системы скидок должно привести к положительному экономическому эффекту. То есть скидки не должны восприниматься как неизбежное зло, с которым приходится мириться компании. Напротив, они должны служить, по крайней мере, сохранению уровня прибыльности, а лучше — его повышению.
Во-вторых, предоставляемая скидка должна вызывать у покупателя реальный интерес и стремление к выполнению оговоренных условий.
В-третьих, система скидок должна быть проста и понятна клиентам и сотрудникам компании. Наличие в одной системе одновременно большого количества разных видов скидок может создать путаницу и непонимание у покупателя и значительно затруднить работу отдела продаж.
Основные виды скидок
Прогрессивные скидки при больших объемах закупки
Это наиболее распространенный вид скидок. Компания устанавливает их прогрессивную шкалу в зависимости от объема партии товара или объема закупок за определенный период. Однако в большинстве случаев такие системы составляются интуитивно и очень часто являются недостаточно эффективными.
Для расчета шкалы скидок может служить принцип не уменьшения уровня прибыли — прибыль при цене со скидкой и новым объемом продаж должна быть не меньше, чем при начальных значениях цены и уровня продаж.
Учитывая этот принцип, можно вывести формулу для расчета скидок.
где текущая маржа — это выручка за вычетом переменных затрат для производственного предприятия или стоимость закупки для торговых компаний. Если у торговой компании большая величина собственных переменных затрат, то их так же следует добавлять к стоимости закупки;
желаемый прирост маржи — это показатель желаемого прироста маржи по отношению к текущему уровню.
Как видно из формулы, для расчета шкалы скидок используются укрупненные данные (маржа и процент наценки) по товарной категории. При этом в самой товарной категории может содержаться большое количество товарных позиций с разными ценами, единицами измерения и объемами продаж.
Использование исходных данных по категории продуктов делает формулу легко применимой на практике, так как шкалу скидок приходится разрабатывать целиком для категорий товаров, а не для отдельных позиций.
Возможны два варианта применения формулы:
- 1) если клиент просит дополнительную скидку, то компания должна решить, какие встречные условия предложить, для того чтобы как минимум сохранить уровень прибыли;
2) разработка общей шкалы скидок для всех клиентов по определенной товарной категории.
ПРИМЕР 1
Клиент просит дополнительную скидку
Допустим, клиент ежемесячно закупает определенную категорию товаров на сумму 40 000 рублей с учетом предоставленной клиенту скидки 2 %. То есть по прайс-листу такая партия стоит 40 816 рублей (40 000 руб/(1–2 %/100 %)). Средняя торговая наценка по данной товарной категории составляет 25 %. Таким образом, закупочная цена рассматриваемой партии товара равна 32 653 рубля (40 816 руб/ (1 + 25 %/100 %)), а текущая маржа 7347 рублей (40 000–32 653).
Итак, клиент просит большую скидку. Например, 4 % или 7 %. Какие встречные условия должна предложить компания для того, чтобы сохранить уровень прибыли? Допустим, для уровня скидки в 7 % и более компания установила желаемый прирост маржи в 1000 рублей по сравнению с предыдущим уровнем 7347 рублей. Рассчитаем по приведенной выше формуле необходимый объем продаж в денежном выражении для каждого уровня скидки (см. табл. 1).
| Показатель | Величина скидки | ||||
| 0 % | 2 % | 4 % | 7 % | 10 % | |
| Желаемый прирост маржи | 0 | 0 | 0 | 1000 | 1000 |
| Требуемый объем продаж со скидкой | 36 735 | 40 000 | 44 082 | 59 713 | 75 122 |
| Требуемое увеличение объема продаж по отношению к текущим продажам | -8,20 % | 0,00 % | 10,20 % | 49,30 % | 87,80 % |
| Стоимость по прайс-листу | 36 735 | 40 816 | 45 918 | 64 207 | 83 469 |
| Стоимость закупки | 29 388 | 32 653 | 36 735 | 51 366 | 66 776 |
| Маржа | 7347 | 7347 | 7347 | 8347 | 8347 |
ПРИМЕР 2
Разработка общей шкалы скидок
Для этого необходимо проделать следующие расчеты:
- 1) определить начальный объем продаж, с которого начинаются скидки (допустим, 75 000 рублей);
2) установить приемлемую сумму маржи для каждого уровня скидки, которую компания хотела бы получить;
3) полученные объемы продаж для каждого уровня скидки можно округлить в большую сторону до ближайшего круглого числа;
4) обязательно проверить, насколько привлекательна для клиентов такая шкала скидок.
Для варианта, когда торговая наценка равна 20 %, получим следующую таблицу (см. табл. 2).
| Показатель | Величина скидки | ||||
| 0 % | 2 % | 4 % | 7 % | 10 % | |
| Желаемый прирост маржи | 0 | 1000 | 2000 | 4000 | 6000 |
| Требуемый объем продаж со скидкой | 60 000 | 73 500 | 90 947 | 134 690 | 216 000 |
| Округленный объем продаж со скидкой | – | 75 000 | 95 000 | 135 000 | 220 000 |
| Стоимость по прайс-листу | 60000 | 75000 | 94737 | 144828 | 240000 |
| Стоимость закупки | 50 000 | 62 500 | 78 947 | 120 690 | 200 000 |
| Маржа | 10 000 | 11 000 | 12 000 | 14 000 | 16 000 |
Контрактные скидки
Эта группа скидок должна мотивировать клиента к выполнению таких контрактных условий, которые выгодны для компании. Контрактные скидки могут быть обусловлены сроком оплаты, определенным видом платежа или валюты, закупкой определенной товарной линейки и т. д.
Для установления условий по сроку оплаты, валюте платежа и по виду платежных средств экономической оценкой может служить банковский процент, затраты на конвертацию и банковские услуги, а для линейки и сортности — затраты на замораживание оборотных средств и другие выгоды от комплексного заказа.
Таким образом, компания устанавливает для клиента такие условия, выполнение которых интересно для клиента и выгодно для компании. И наоборот, возможно установление наценок на условиях, которые невыгодны компании.
ПРИМЕР 3
Скидка, обусловленная сроком оплаты
Примером установления условий по сроку оплаты может служить следующая схема. Существует базовая цена товара при оплате по факту поставки. При этом имеется возможность предоставить отсрочку клиенту на 30 дней либо получить предоплату от клиента на 30 дней. Если компании выгодно мотивировать клиента к тому, чтобы он расплачивался раньше, можно установить скидку при предоплате и, наоборот, наценку при отсрочке платежа.
Ставкой сравнения может служить банковский процент. Возьмем для примера 18 % годовых или 1,5 % в месяц. Таким образом, компания может установить условия чуть лучше, чем банковская ставка (например, скидка 2 % при предоплате и наценка 2 % при отсрочке платежа) для того, чтобы клиенту было интересно оплачивать товар раньше.
ПРИМЕР 4
Скидка, обусловленная валютой расчетов
У клиентов компании, занимающейся торговлей автозапчастями для иномарок, была возможность оплачивать товар разными видами наличной валюты (рублями, долларами и евро). Но при сложившейся системе оплаты долларов было в избытке, рублей не хватало, а евро на тот момент еще не получил достаточного распространения.
Тогда была составлена и проанализирована «карта потоков валют» — то есть было оценено, в каком объеме компания получает разную валюту и в каком объеме существует необходимость ее тратить, с учетом всех условий по конвертации и стоимости банковских услуг. После чего условия по приему валюты и внутреннему курсу были аккуратно изменены в сторону более выгодных условий с точки зрения компании.
ПРИМЕР 5
Скидка, обусловленная комплексом условий
Нередко можно встреть схему «ретро-бонус» (выплата суммы скидки по итогам месяца при выполнении ряда условий). Общая сумма скидки складывается из набора условий, выполнение которых нужно компании. Например:
- за выполнение планового объема — 3 %;
- за своевременную оплату — 3 %;
- за выбранную линейку — 2 %.
Таким образом, при выполнении всех условий клиент получает общую скидку 8 %.
Однако такая схема работает тоже не всегда. Иногда клиенты (особенно небольшие) говорят: «Ты дай мне сейчас 3 % и мне больше не надо». Важно не забывать принцип привлекательности скидки для клиента и отслеживать, что реально вызывает у него интерес.
Следующим важным пунктом контракта являются условия доставки товара. Компания может предусмотреть дополнительные действия по стимулированию клиентов к выполнению выгодных для нее условий. Например, при наличии постоянного автопарка продавцу необходимо стараться доставлять товары собственным автотранспортом (в пределах норм загрузки транспортных средств), поскольку простой автомобилей так или иначе скажется на финансовых результатах. А стабильная загрузка автопарка может принести выгоды как прямые экономические, так и косвенные (в виде удобства для клиентов).
Наценка при предоставлении дополнительной услуги по доставке может быть обоснована тем, что ее сумма несколько меньше, чем стоимость альтернативной услуги по доставке при использовании клиентом наемного транспорта.
Напротив, если у клиента есть свой транспорт, он вправе потребовать скидку. Но в этом случае продавец может установить скидку несколько меньшую, чем собственные затраты на доставку.
Сезонные (праздничные) скидки для перераспределения спроса
Применение сезонных скидок позволяет перераспределить спрос во времени — обеспечить равномерную загрузку и снизить совокупный спрос в пиковые периоды.
Сезонность спроса является распространенной ситуацией в условиях ограниченных производственных мощностей компании, когда в период пика она не может обеспечить все заявки, а в период спада вынуждена простаивать. В таком случае скидки призваны перераспределить спрос во времени и стимулировать покупателей приобретать товар раньше наступления сезона и соответственно уменьшать спрос в периоды пика.
- Глоссарий
Затраты на переключение — это затраты, которые придется понести покупателю при переключении на новый товар или нового продавца. Затраты могут быть как денежные (потеря скидки), так и психологические (привычка, удобство для покупателя). — Примеч. автора.
Сезонные колебания могут быть как в течение длительного времени (например в летние месяцы или новогодние праздники), так и в короткие периоды — неделя и день. Тогда пиковыми могут быть соответственно выходные дни и вечерние часы. Поэтому в некоторых супермаркетах предоставляют скидки пенсионерам при совершении ими покупки до 12 часов. Экономическим критерием эффективности таких скидок может служить оценка выгоды от перераспределения спроса и упущенной прибыли при необеспечении пикового спроса.
Если компания целенаправленно готовится к повышению покупательной активности, иногда применяются праздничные скидки, основная цель которых — оживление торговли и привлечение клиента именно в свой магазин в период заранее прогнозируемого повышения покупательной активности.
Сезонные скидки для ликвидации товара
Другим видом сезонных скидок являются скидки для избавления от товара, основная задача которых — стимулировать спрос для ликвидации остатков. Если компании не удалось продать все товары, имеющие сезонный спрос в период пика продаж, то у нее есть две возможности: хранить эти остатки до следующего сезона или предоставить скидки для возможной ликвидации остатков. Поэтому экономической оценкой для расчета таких скидок является оценка затрат на хранение продукции. При этом следует учесть как прямые затраты (в основном использование занимаемых площадей), так и косвенные (риски физического и морального старения товара, потеря товарного вида и т. д.). Таким образом, если затраты на хранение товара велики, а рассчитанная скидка действительно способна привлечь достаточное число покупателей, то применение такого вида скидок целесообразно.
Предупреждение неблагоприятных налоговых последствий
При применении скидок необходимо учитывать положения статьи 40 Налогового кодекса РФ, в которой установлены принципы определения цены товаров, работ, услуг. По общему правилу для целей налогообложения принимается цена товаров, работ или услуг, указанная сторонами сделки, и, пока не доказано обратное, предполагается, что эта цена соответствует уровню рыночных цен. Но следует помнить, что при отклонении цены более чем на 20 % в сторону повышения или в сторону понижения от уровня цен, применяемых налогоплательщиком по идентичным (однородным) товарам в пределах непродолжительного периода времени, налоговые органы могут проверить правильность применения цен по сделкам (подп. 4 п. 2 ст. 40 НК РФ). При выявлении отклонения они вправе доначислить налог и пени.
Поэтому если максимальный размер скидки составляет 20 % от уровня обычной цены (если цены держатся на уровне среднерыночных), то у налоговых органов не возникает повода придраться к продавцу. Если же предполагаются скидки более 20 %, то такие действия необходимо объяснять тем, что скидки обусловлены маркетинговой политикой организации-налогоплательщика. Или сезонными и иными колебаниями спроса. Эти факторы налоговые органы обязаны учитывать при расчете рыночной цены. На эти и другие обстоятельства, перечисленные в пункте 3 статьи 40 НК РФ, налогоплательщик вправе сослаться, защищая свои интересы.
Однако такие действия необходимо обязательно подтверждать соответствующими документами. В обязательном порядке они должны быть закреплены в специальных внутренних документах. Это может быть приказ или распоряжение руководителя организации. Кроме того, указание на формирование цены сделки с учетом скидок в рамках проведения маркетинговой политики также можно отразить в тексте договора купли-продажи товаров, реализуемых со скидкой, в счете на оплату товара. Это является доказательством того, что цена товара не занижена вследствие иных причин.
Привлечение новых клиентов и удержание старых
Основная задача систем скидок, направленных на привлечение новых покупателей, заключается в формировании в некоторый промежуток времени таких условий, которые бы обеспечивали заинтересованность и побуждали покупателя обратиться именно к этому продавцу. Причем для достижения такого результата необязательно снижать цену на все товары. Достаточно снизить ее лишь на несколько так называемых товаров-«индикаторов», цены на которые помнит покупатель и по которым судит об уровне цен всей компании.
Товары-«индикаторы» должны занимать небольшой объем в общей массе продаваемых товаров, поскольку снижение цены на большую часть ассортимента либо на «основной» товар может привести к значительным экономическим потерям. Таких товаров может быть не более 3–5 в каждой товарной категории, и именно по ним покупатель должен знать уровень цен. Покрытие потерь от снижения цен на некоторые товары должно осуществляться за счет дополнительной реализации других товаров, на которые цена может быть и завышенной.
После того как компании удалось привлечь новых покупателей, следующей задачей является удержание их — формирование таких условий, при которых клиент, сделавший первую покупку, будет заинтересован приобретать товар у данного продавца и в дальнейшем. При этом идеальным вариантом можно считать ситуацию, при которой каждая последующая покупка будет все больше и больше повышать этот интерес. Такую задачу довольно успешно можно решить, используя систему накопительных скидок: они должны быть существенны для покупателя и должны превышать затраты на переключение при обращении его в другую компанию.
Дилерские скидки
Отдельной категорией скидок являются скидки для дилеров, дистрибьюторов, оптовиков, фирм, которые участвуют в системе распределения продукции компании-продавца. Грубой экономической оценкой для дилерских скидок может служить величина скидки, примерно равная стоимости услуг по распределению продукции (или она немного меньше затрат на организацию собственного канала продвижения)*.
Итак, если грамотно разработать и рассчитать систему скидок, то они будут экономически выгодны как для самой компании, так и для покупателя. Причем эффект, который производит скидка, измеряется не только экономической выгодой. Компания, предоставляющая скидку своим покупателям, демонстрирует заботу, уважение и повышенный интерес к ним, что чаще всего провоцирует их лояльность к компании. А лояльность покупателя стоит дороже денег
* Подробнее о ценовой политике при организации каналов распределения продукции читайте в статье «Цена для дистрибьютора» в прошлом номере журнала «Sales bussines/Продажи» (№ 11, 2005). — Примеч. редакции.
Версия для печати
Расчет эффективности BTL-акции
Сучков Артем UNIKCOM PR&Event Marketing Agency
Меня с давних пор мучил вопрос: как наиболее эффективно спланировать BTL-акцию? Какие показатели позволяют судить — прошла промо-акция успешно или нет? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте сравним эффективность ATL и BTL. Медиа. Здесь все просто: основными показателями эффективности является охват ЦА, частота контакта. Кроме того, существует ряд т.н. «буферных показателей» (Affinity, СPT, TRP, CPP, GRP и другие медиаметрические показатели).
Суть от этого не меняется. Все сводится к тому, что «увидел ли представитель ЦА рекламное сообщение или нет». Однако, пойдет ли после этого КАЖДЫЙ (тот, кто увидел рекламу) потребитель в магазин и купит ли этот продукт, — это вопрос. Здесь уже влияет масса объективных маркетинговых факторов (креатив сообщения, продукт, рынок, ЦА и т.д.)
Другими словами, ATL — песчинка в пустыне мотивационных факторов, влияющих на покупку того или иного продукта и будет ли он лоялен. А если конкретно, то многие эксперты считают, что около 5% медийная часть ATL-рекламы способствует продажам. Опять же: все очень относительно.
Другое дело — BTL. Здесь очень часто ставятся конкретные задачи, например, увеличить объем продаж. В среде профессионалов BTL довольно часто муссируется темы «окупаемость акции», «долгоиграющий эффект». Однако конкретной системы расчета эффективности BTL-кампании я до сих пор не встречал. Маркетологи российских компаний-производителей начали придумывать свои know how. У кого-то это получалось успешно, а у кого-то нет. На мой взгляд, самая эффективная система BTL-планирования — это та система, которая позволяет с минимальной долей относительности спрогнозировать продажи. Естественно 100-процентно выверенно сделать это нельзя. Я думаю, понятно почему. Кроме того, бытует мнение (по-моему, не совсем профессиональное), что акция прошла успешно, если прибыль от продаж в период проведения акции окупила затраты на промо. Это ошибка. Такая логика не всегда срабатывает, если продукт недорогой и только что вышел на рынок. Здесь главное не обращать внимание на продажи, а на то, сколько человек ознакомилось с новым продуктом. И критерий оценки должен быть количество контактов с ЦА и стоимость контакта (здесь BTL в некоторой степени выполняет медийную функцию с той лишь разницей, что качество контакта выше). Но как спрогнозировать так называемый «долгоиграющий эффект» акции на длительный период? Как рассчитать динамику продаж, предположим, в течение года?
Я расскажу о системе, которая применяется одной крупной зарубежной компанией FMCG (top 20 по совокупному объему продаж). Система называется так: «Расчет incremental volume» (incremental volume — это и есть тот самый «долгоиграющий эффект». Она позволяет спрогнозировать динамику объема продаж по результатам проведенной промо-акции).
Система, на мой взгляд, имеет ряд преимуществ и недостатков.
К недостаткам я бы отнес ее «неуниверсальность». Она эффективно работает в том случае, если продукт довольно давно представлен на рынке. Следовательно, есть определенная статистика и исследования, исходя из предыдущего опыта. От того, насколько достоверны цифры (они должны предоставляться маркетологами компании-производителя), зависит точность прогноза.
Преимущества в том, что она, по моей информации, единственная в своем роде.
Когда я узнал о системе, то решил обкатать ее на одном из своих проектов (недавно провел акцию для своего клиента — одного из лидеров рынка мясной продукции). Поэтому все исходные цифры реальные. В качестве «плацдарма» расчетов возьмем 1 торговую точку, где проходила промо-акция.
Incremental volume.
Шаг 1. Для начала проанализируем ситуацию с продажами до проведения промо-акции. Эти данные можно узнать у маркетолога или бренд-менеджера клиента:
| Показатель | Кол-во | Ед. изм. | Обозначение | Формула рассчета | |
| Объем продаж в обычные дни (1 день) | 20 | шт. | Vsale(day) | Предоставляется клиентом на основании мониторинга розницы |
Методом нехитрых математических вычислений узнаем месячный/годовой объем продаж продукта:
Шаг 2. Теперь нам необходимо узнать прибыль с одной единицы продукта. Этой информацией владеет клиент. Однако могут возникнуть определенные трудности, т.к. не всегда компания-производитель предоставляет подобного рода информацию, считая ее коммерческой тайной. Однако это необходимая constanta, к которой мы будем не раз обращаться по ходу расчетов. В целях общего интереса клиент предоставил информацию о прибыли с одной единицы продукции:
| Показатель | Кол-во | Ед. изм. | Обозначение | Формула рассчета | |
| Прибыль с одной пачки | 0,1 | $ | Inc | Предоставляется клиентом |
Шаг 3. На основании расчетов объема продаж и прибыли с одной пачки нетрудно узнать прибыль по данному продукту в день/месяц/год:
Итак, мы выяснили основные исходные данные (Объем продаж в 1 год и Прибыль с одной точки в 1 год), необходимые нам для сравнения. Следующий этап (самый сложный). Нам необходимо рассчитать объем продаж и прибыль в т.н. промо-год (я имею ввиду год, когда проходила промо-акция). Общий объем продаж — это сумма объема продаж в период промо-акции, объема продаж в обычные дни и объема продаж от т.н. «конвертированных» покупателей. Соответственно и прибыль узнается тем же путем.
Шаг 4. На основании статистики проведенной промо-акции мы имеем следующие данные о продажах продукта в промо-день (информация предоставляется в отчете супервайзером):
| Показатель | Кол-во | Ед. изм. | Обозначение | Формула рассчета | |
| Объем продаж в 1 день промо | 50 | шт. | Vsale(PromoDay) | Предоставляется агентством по результатам промо-акции |
Акция проходила в течении 5 дней. Соответственно:
| Показатель | Кол-во | Ед. изм. | Обозначение | Формула рассчета | |
| Объем продаж в 1 день промо | 250 | шт. | Vsale(Promo) | Vsale(PromoDay) × 5 |
Шаг 5. По аналогии с предыдущим расчетом прибыли в обычные дни узнаем прибыль, полученную в период проведения промо-акции:
Шаг 6. Итак, рассчитаем реальный объем продаж в год с учетом 5 дней продаж в промо-дни (здесь маленький нюанс: к годовому объему продаж прибавляется не объем продаж в промо-дни, а разницу объема продаж в 5 промо-дней и объем продаж в те же 5 дней, если бы акция не проводилась)…
… и прибыль:
| Показатель | Кол-во | Ед. изм. | Обозначение | Формула рассчета | |
| Прибыль в 1 год (с учетом продаж в промо) | 735 | $ | Inc(PromoYear) | Vsale(PromoYear) × Inc |
Соответственно, дополнительная прибыль (по сравнению с обычным годом) у нас составила:
| Показатель | Кол-во | Ед. изм. | Обозначение | Формула рассчета | |
| Дополнительная прибыль, полученная в результате промо в год | 15,00 | $ | AdInc(PromoYear) | Inc(PromoYear) — Inc(year) |
Шаг 7. Переходим к самому главному, а именно к расчету т.н. «долгоиграющего эффекта» в результате проведенной акции. Здесь нам опять понадобятся исходные данные от клиента на основании его исследований, а именно среднее количество покупок продукта одним человеком в месяц (как правило эти показатели предоставляются клиентом при помощи качественных исследований, а можно и самому просчитать исходя из данных розницы и жизненного цикла продукта. Но лучше узнать в отделе маркетинга клиента — там есть точные цифры).
| Показатель | Кол-во | Ед. изм. | Обозначение | Формула рассчета | |
| Средняя покупка 1 человеком в месяц | 5 | шт. | VsalePers(month) | Предоставляется маркетологами клиента на основании исследования (влияет жизненный цикл продукта) | |
| Средняя покупка 1 человеком в год | 60 | шт. | VsalePers(year) | PersVsale(month) × 12 |
По знакомой уже системе рассчитываем прибыль в год с одного человека:
| Показатель | Кол-во | Ед. изм. | Обозначение | Формула рассчета | |
| Прибыль от одного человека в год | 6,00 | $ | IncPers(month) | PersVsale(year) × inc | При условии, что цены не изменились |
Шаг 8. Теперь переходим к статистике промо-акции. За основу берем показатель количества контактов с ЦА в течении 1-го промо-дня (можно даже рассчитать: акция проходит 4 часа в день. На один контакт затрачивается 4,4 мин. В час 60/4,4 мин.=13,6 контакта. В день 13,6×4=54,4 контакта. Округлим до 54).
| Показатель | Кол-во | Ед. изм. | Обозначение | Формула рассчета | |
| Количество людей, ознакомившихся с продуктом в результате 1 дня промо-акции | 54 | чел. | Qpers(PromoDay) | Статистика промо-акции. Можно просчитать. Акция проходит 4 часа в день. На один контакт затрачивается 4,4 мин. В час 60/4,4 мин.=13,6 контакта. В день 13,6×4=54,4 контакта. Округлим до 54. | |
| Количество людей, ознакомившихся с продуктом в результате 5 дней промо-акции | 270 | чел. | Qpers(Promo) | Qpers(PromoDay) × 3 |
Шаг 9. Здесь самая суть системы. Нам необходимо найти количество «конвертированных» покупателей. Другими словами, какое количество людей, попробовавших продукт, в дальнейшем будут покупать его. На это влияют несколько факторов: сам продукт (качество), цена, конкуренция в товарной и ценовой нише. При анализе потенциального потребителя будем исходить «от обратного» — определим основные причины, в результате которых потребитель ознакомившись с продуктом в ходе промо-акции, может отказаться от дальнейших покупок (здесь уже пошел чистой воды маркетинг и бренд-менеджмент):
- Низкое качество.
- Завышена цена (в большей степени для товаров нижнего и среднего ценового сегмента).
- Плохая репутация компании-производителя (если ранее за компанией-производителем были «косяки» — некачественный товар, например).
- Большой выбор в данной товарной группе (риск того, что конкурент сделает лучшее предложение для потребителя).
- Несоответствие продукта социальному статусу потребителя (особенно, если товар премиального сегмента).
- Отсутствие информации о продукте (применительно к компании-производителю — неэффективная рекламная поддержка).
- Отсутствие понимания потребителем тех преимуществ, которые дает продукт при его покупке («размытый» имидж бренда).
Следовательно, наиболее эффективно эта система действует если:
- Компания-производитель имеет опыт продвижения бренда в аналогичной или параллельной товарной категории (например, «пиво» и «слабоалкогольные коктейли».
- Компания зарекомендовала себя, как производитель качественной продукции.
- Продукт открывает новую товарную категорию (как в свое время Red Bull в категории «безалкогольные энергетические напитки»). Здесь минимальный риск того, что потребитель переключится на продукт конкурента по причине отсутствия оного.
- Перед запуском торговой марки проведены многоступенчатые исследования (на предмет ценовых ожиданий потенциальных потребителей).
- Знание ЦА на соц.-демографическом и психографическом уровне.
- Если товарная ниша занята, то бренд должен иметь четкую отстройку от конкурентов (рациональные и эмоциональные преимущества).
- При запуске продукта были учтены все вышеперечисленные факторы.
Как правило, такой подход свойственен западным компаниям-производителям, владеющим большим портфелем брендов (для примера: Procter & Gamble, Unilever, Coca-Cola и другие монстры FMCG-рынка). Следовательно, им под силу с большей точностью спрогнозировать % «конвертируемых» потребителей.
Агентство также может внести свою лепту в прогноз «конвертированных» потребителей путем замера динамики продаж в начале акции и в конце, а также жизненного цикла товара.
На основании показателя VsalePers(month) (средняя покупка 1 человеком в месяц) потребитель совершает покупку продукта данной товарной категории в неделю чаще 1 раза. То есть в магазин он ходит 2 раза в неделю. В первый визит он узнал о продукте и решил совершить пробную покупку. Если продукт ему понравился, то он совершит повторную покупку, (при этом большая вероятность того, что он совершит и 3-ю и 4-ю покупку, став «конвертированным потребителем»). Причем за 2-й покупкой он придет в конце недели (когда закончится «жизненный цикл продукта», например, потребитель все съест и ему нужно будет купить еще). Акция проходит в течении 5 дней. Разделим всех потребителей, совершивших пробную покупку на 5 групп:
| Те, кто совершил пробную покупку в 1-й день акции | 1-я группа |
| Те, кто совершил пробную покупку в 2-й день акции | 2-я группа |
| Те, кто совершил пробную покупку в 3-й день акции | 3-я группа |
| Те, кто совершил пробную покупку в 4-й день акции | 4-я группа |
| Те, кто совершил пробную покупку в 5-й день акции | 5-я группа |
Как это отразиться на динамике продаж:
| День акции | Контактов | Человек, совершивших покупку | Что это значит? |
| 1-й день акции | 54 | 30 | 1-я группа потребителей. Пробная покупка. |
| 2-й день акции | 54 | 30 | 2-я группа потребителей. Пробная покупка. |
| 3-й день акции | 54 | 30 | 3-я группа потребителей. Пробная покупка. |
| 4-й день акции | 54 | 30 | 4-я группа потребителей. Пробная покупка. |
| 5-й день акции | 54 | 38 | 5-я группа потребителей. Пробная покупка. + 1-я группа потребителей, пришедшая за 2-й покупкой. |
На основании замера продаж в первые 4 дня мы понимаем, что пробную покупку в 5-й день акции совершили 30 человек. А оставшиеся 8 — это и есть те «конвертированные покупатели», которых мы ищем. Это составляет 25 %.
Итак, возвратимся к нашей системе:
| Показатель | Кол-во | Ед. изм. | Обозначение | Формула рассчета | |
| Количество конвертированных потребителей (в течении оставшихся 11 месяцев будут покупать этот продукт Loyality % | 67,5 | 25% | ConvPers(PromoYear) | Qpers(Promo) × 25% | Данные предоставляются клиентом на основании исследований и опыту продвижения аналогичной продукции. Здесь слабое место системы. |
Рассчитаем, какая «польза» будет от «конвертированных» потребителей в месяц и оставшиеся 11 месяцев:
| Показатель | Кол-во | Ед. изм. | Обозначение | Формула рассчета | |
| Объем продаж за счет конвертированных потребителей в 1 мес | 337,5 | шт. | VsaleConvPers(month) | ConvPers(PromoYear) × VsalePers(month) | |
| Объем продаж за счет конвертированных потребителей в 11 мес | 3712,5 | шт. | VsaleConvPers(year) | VsaleConvPers(year) × 11 | |
| Прибыль от конвертированных потребителей в оставшиеся 11 месяцев | 371,25 | $ | IncConvPers(year) | VsaleConvPers(year) × Inc |
Теперь у нас есть все данные для сравнения объема продаж в год без промо-акции (Vsale(PromoYear)), объема продаж с учетом промо-акции (Vsale(PromoYear)) с объемом продаж с учетом «конвертированных» потребителей (VsaleConvPers(year)).
Таким образом:
| Показатель | Кол-во | Ед. изм. | Обозначение | Формула рассчета | |
| Объем общих продаж с учетом продаж в дни промо и продаж от конвертируемых потребителей | 11062,5 | шт. | WholeVsale(year) | VsaleConvPers(year) + Vsale(PromoYear) | |
| Прибыль общая с учетом продаж в дни промо и продаж от конвертируемых потребителей | 1106,25 | $ | WholeInc(year) | WholeVsale(year) × Inc |
Рассчитаем чистую прибыль за вычетом затрат на промо-акцию в данной точке:
| Показатель | Кол-во | Ед. изм. | Обозначение | Формула рассчета | |
| Стоимость промо-акции в данной точке | 307,00 | $ | PromoExpence | Данные агентства | |
| Чистая прибыль | 799,25 | $ | NetProf | WholeInc(year) — NetProf |
А теперь сравним ее с годовой прибылью в обычный год (Inc(Year)):
| Показатель | Кол-во | Ед. изм. | Обозначение | Формула рассчета | |
| Дополнительная прибыль | 79,25 | $ | AdWholeInc | NetProf — Inc(year) |
… что составляет 11,01%.
Это и есть Incremental Volume, обозначающий, что годовой прирост продаж/прибыли в результате проведенной промо акции составит 11,01%!
Кстати, Incremental Volume больше 8% — это уже хороший показатель, свидетельствующий о том, что акция была эффективной.
Версия для печати